如何留用你的高级人才---企业家们想清楚了吗？

据麦肯锡调查数据显示：中国到2010年至少需要7.5万名具有国际运营经验的职业经理人，来填补跨国公司和不断扩张的国内企业高层职位，但目前国内只有大约5000名经理人能达到这个标准。人才短缺导致的直接后果就是人才流动加快。《1999—2005年美国企业在华营商环境调查报告》显示：70%的公司都认为他们的业务因高级人才缺乏而受到影响。人力资源短缺的矛盾随着公司在华时间的增加而愈加突出，在进入中国的第二到第五年间，吸引、培养并留住人才就变成公司所要面临的首要问题。
     以“价值观”为首要标准

 在聘用时把好关，这一环节常被管理者们忽略，事实上这对能否留住人才影响重大。
     一些在这方面做得比较出色的企业，他们在招聘时并不将注意力放在求职者是否适合岗位工作要求上，其“价值观”才是决定公司是否录用他的关键因素。诸如美国的西南航空公司、思科系统、3M及天九儒商集团等，他们以采用“文化标准”方法来聘用高级管理人才而闻名。

使用这一方法基于两点原因：首先，那些认识到企业文化对组织重要性的公司，总会执着于寻求和留用帮助维系公司文化的员工。因为他们知道，改变人们的态度和价值观是困难的。所以他们更愿意选择价值观与公司文化理念相认同的员工，再对他们进行特定的工作技能培训。其次，也是更为重要的一点，这些公司意识到，把将人才聘用的条件仅仅建立在达到工作要求是没有意义的。工作知识和技能随发展日新月异，即使聘用的人才有着高超的工作技能，还是要向他们不断提供工作培训以适应不断发生变化的工作要求。

学会“六维视角”留才

好容易聘请到一个合适的高端人才，刚熟悉企业不久就提出辞职，这是企业管理者最为头疼的难题。不少舍得花大价钱聘请人才的企业老总更是感到疑惑：企业提供的待遇相当有竞争力，各种人事制度也比较健全，为什么高级人才还总是去去留留，如过江之鲫呢？

其中很关键的一点因素往往被管理者们所忽略：高级人才自我价值的实现。当他们完成一个又一个挑战性工作时，自我价值得到了充分体现，在工作中获得成熟感和满足感，这种成功后的喜悦比其他物质报酬更重要。之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励手段发挥了效应。

工作是快乐的

根据赫斯博格的双因素理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用。而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及自己做主的权力是真正能让员工产生满足感的重要因素。所以，对待高端人才要用事业留人，对其可以破格提拔、放手任用，给他们充分展示自己的空间，让他们感觉到工作是快乐的。

得人心者得天下

所谓得人心者得天下，这是最具代表性的感性留人法。正如美国密歇根州立大学的心理学教授Frederick Morgeson博士所说：办公室气氛、工作中的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工满意度的影响更大。许多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是预测员工工作满意度的有效指标。可见，那些以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使的老板或经理人，才是让人才心凉并决定离开的原因之一。

此时，提升管理者的管理技巧非常重要，例如与高管沟通交流时采取积极、正面的指导性反馈，能让工作事半功倍，拉近他们与组织的关系。也可以说积极的反馈是一种激励方式，强调一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性语言。反馈的过程中要充分展现真心，及时且经常进行，这样可以有效化解高管和公司之间的隔阂，让他们更能了解到公司情况，理解公司的决定，并真正融入到企业中去。

让员工看到方向

营造一种具有事业感召力的企业文化，让高管们从企业独特的文化中看到事业发展的方向和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。如何用企业文化留住人才，是每一个企业家和管理者都必须深思的话题。

好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培养方式，公道合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。单纯靠高薪、加薪来“挖人”或“留人”，效果是短期的，也不理想。

没有规矩不成方圆

科学的组织架构和管理制度能够保留住高素质、求发展的高级管理人才。毕竟先进的用人制度既是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。落后的用人制度不仅压抑人才，更会在市场竞争中致使优秀人才流失。

因此，有眼光的企业家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续发展。
        将钱用在刀刃上

恰当的薪酬福利是保留人才的最基本因素。在设计薪酬福利体系时，企业需要考虑如何通过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现。通过薪酬激励，将高管的努力和行为集中到帮助企业提升市场竞争力上去，使高管和企业确立共同的价值观和行为准则。

在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：

1、根据2/8原则，将“好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”。全奖励就等于没有奖励。可以精心选拔少部分高管或核心人才，为其提供股权期权等长期激励方式，激励和吸引其为组织长期效力。

2、注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也无法产生作用。奖励员工时最不明智的行为就是公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成花钱办坏事的后果，甚至会出现鞭打快牛的现象。

3、利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖项。可以设置长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、发明创造奖、热心于公益事业奖等，这些奖项可以从不同的角度提高具有不同优势的员工的工作积极性。而奖项过少，则会让大部分员工感觉奖励遥不可及，失去竞争的动力和希望。

4、换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。管理者可以将奖励明确归类，列出菜单，清楚地注明每个档次的奖励会有哪些选项，让高层人才根据自己的喜好及他得到的奖励等级去点“菜”，从而真正起到激励人才的作用。

“离职”也能做文章

虽然企业都不希望高端人才流失，但这是一个不可回避的问题。其实，离职也能做文章，要想留住人才，最重要的一点就是通过积极的沟通避免他们最终离职。

首先，在员工刚提出辞职申请时，企业领导及HR要马上与其沟通。在很多情况下，他们此时的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意。这时如能及时沟通，化解其一时的冲动，往往能使他们打消离开念头，收回辞职决定。

其次，对于那些经深思熟虑决定要走的员工，也要通过真诚地沟通了解其离职的真正原因。并采取措施，考察导致他们离职的原因在公司内是否真的存在，予以弥补，以避免其他优秀人才因同样的原因流失。这样不仅会让其他员工感觉到公司对他们的重视，还能给已经离职的优秀人才发出信号，刺激他们的回流。