猎头顾问的身份危机？

 预言还是很有意思的，也应证了国内对猎头顾问的看法。记得几年前，在深圳拜访中粮人力资源总经理谈到猎头这个词，他还是把猎头顾问和管理咨询顾问严格的区分开来；在和一家国内著名的旅游度假村集团CEO沟通时，他也认为“挖墙角”的角色是一个悖论：猎头顾问在一定程度上给人才忠诚度带来了负面影响，而另一方面他却想通过猎头顾问找到外部的人才，可谓又爱又恨。另外，快速成长型企业则会和顾问探讨需要用什么样的人，话题涵盖了企业管理的多个领域，几乎把猎头又当成了咨询顾问。但无论如何，就目前盛行的以非独家猎头模式为主的市场而言（多个猎头顾问服务于一个客户），客户对顾问有一个共同的边界需求：即在规定时间与概率下保证有合适人选推荐。

除了客户（付费企业）的认知外，猎头行业生态环境对顾问的身份定位影响，更具有复杂性。一方面是猎头公司本身的职业水平与服务能力参差不齐，与生存压力下的财务业绩取向形成巨大的张力，长期坚守猎头专业准则实为不易；另一方面是企业客户的用人不确定性，包括客户对猎头价值的认同，以及人才市场稀缺导致的成单难度，更包括客户业务对接人的职业道德问题（如有的人力资源拥有自己的猎头公司以及有选择的交易垄断）。于是，在红海中竞争的猎头公司中顾问的时间管理，更多花在速度数量基础上的概率取胜上，重复的浅层信息匹配工作，容易导致职业倦怠；同时，能够为顾问在管理深度上带来专业持续提升的公司非常少，很多顾问把猎头行业当成进入企业工作的跳板。一般的猎头公司由于治理激励机制成熟度、组织管理水平、行业壁垒低以及创始人愿景大小不一等原因，在不断人员流失中难以做大，基本上到几十人规模即成为一个难以突破的瓶颈。

人才招聘领域的互联网模式，本质上是尽最大可能去中介化，通过平台拉近用人单位与人才的距离，缩短中间流程，成为对传统非独家猎头（特别是定位于中端或稍低端人才市场）商业模式的巨大冲击，倒逼传统猎头公司考虑必要的创新与转型。

借助创新十型（innovation ten types）,传统猎头公司商业模式大致可以有以下创新选择，从而影响猎头顾问的身份角色定位：

创新的首当其中要素，应该是客户交互。以往只凭几个电话拿到JD或者没有JD的情况下，往往增加人才推荐的迭代成本，创新后的客户交互，将在电话销售的基础上，采取更为复合的结构化方式（专业交流、数据化推送与定期会议、共创学习等）。

在盈利模式上，可采取人才测评免费＋按顾问小时收费＋定价灵活性（固定收费与战略伙伴特价）；在人才寻访业务流程上，采取流程简化或内部协同（抓住关键节点，专业化分工的简历物流中心）与人才经纪模式（主动推送，而不在于客户空缺或关注）；在结构上，可灵活设置顾问与寻访员/助理顾问的传统搭配，或者内部同行业多个独立单元团队，或者整体协同作战（集中一个单位），具体取决于公司文化与领导者风格；另外，选择或设计一个好的IT系统（从原型到成熟，视发展阶段而定）非常重要，系统基础的功能，则是强化效率、信息链接整合、切片查询以及共享标准化。

在服务上，好的猎头公司已经开始提供附加值（专业信息咨询及观点白皮书）；在以服务相关的产品提供上，一个案例是设计灵活在线可供双方共创的人才素质模型演示工具，成为猎头公司开放接口提升客户服务质量的好办法（同时也是人才标准的客户交互）。这些产品，可以延伸到人才管理咨询产品系列，即从招聘入手切入人力资源管理的整合服务。

关注渠道与网络，是猎头业务本身的特性，可能的创新点在于人才寻访价值链外包，比如背景调查，人才初步接触CC(陌生电话)产出外包等等；而就网络建设而言，则取决于猎头公司品牌定位（在什么行业、什么职位以及什么能力上竞争）。

中介？销售？咨询顾问？或者是互联网人才招聘新秀？这些代表着猎头身份多元化还是传统价值滑落危机？身份或者角色混杂模糊，行业生态环境以及猎头商业模式是关键影响因素。随着更多的猎头顾问转行、退出或进入（同时，优秀顾问难以寻觅或保留），战略定位以及平台组织能力或许是未来猎头模式的主要选择：前者体现高管市场领域中（不容易被互联网取代）的高价值中介服务，后者则是拥有强大后台知识管理数据资源的去中介化服务。总体而言，这两种模式下的猎头顾问将有长远的职业发展及高价值的专业形象。

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