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人才梯队建设思考
很多企业都在抱怨“人才留不住”，“人才招不来”，“缺人才”！
我们从人才成长的规律中发现：个人发展空间的大小是决定人才去留的首要因素。因此建立系统的人才培养计划，建立人才阶梯发展目标图，协助骨干员工建立个人职业发展计划，使骨干人才结合企业发展目标，正确进行自我定位，是企业应该解决的关于人才发展的首要问题。
那么如何才能建立合理有效地人才梯队呢？
第一步：关键岗位继任者和后备人才的甄选。
关键岗位主要为当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。后备人才主要是指公司针对未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。
一般在甄选关键岗位继任者和后备人才的时候，考察三个方面，一是基本条件，二是关键资质，三是综合素质和潜质。基本条件通过个人材料进行分析，关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析，综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。最终确定关键岗位继任者和后备人才的人选。
第二步：岗位辅导。
确定关键岗位继任者和后备人才的人选之后，就要对这些人员进行岗位的辅导，岗位辅导包括导师制、在职培训、轮岗、内部兼职等形式。导师制：每位导师定向培养1-2名后备人才，导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等等。
导师和后备人才之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解, 辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。
在职培训：公司将根据年度培训需求给后备人才实施各项培训。这些培训都是有针对性的。岗位轮换：主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。对企业骨干人才进行培训师的培训：使骨干人才不仅会干而且会当教练，把自身掌握的科学的技术方法教授给下级人员，以促进人才梯队的快速建立。
第三步：考核与评价。
各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导。可以规定没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果与部门负责人的绩效考核结果相挂钩等。考核的内容主要为：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
第四步：淘汰与晋升。
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理团队素质。
第五步：拓展人才发展通道。
建立横向、纵向、网络状人才晋级路径。通过技术生涯路径、管理生涯路径、技术与管理相结合的生涯路径的自由选择方向的确定，促使人才在企业进行阶梯间的自由转换和发展。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必然会不断地提升自身素质，改善个人绩效。而这种路径变迁过程也将给员工们很大的精神满足，同时企业也将随之建立起了一套完善的造血机制——即能够支撑企业发展的科学有效的人才梯队。
返回 2016-01-15
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