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80%的企业文化由公司创始人定义
毕业后在央企下属企业待了2年，少不更事不知文化为啥物；在世界五百强待了4年多，虽也是百年老店，只可惜大中华区只是产粮地，未有太多文化感触；这两年进了民企，老板
的追求和理想让我看到文化理想的力量，而这个力量是发自内心的，老板非常信，身先士卒践行，我们员工也很信，我终于知道，敬业度不可以，战略不可以，而文化真的可以让
他的员工快乐工作快乐生活，并死心塌地的付出。
2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook，当时的 Facebook 还处于创业初期，整个公司的氛围充满斗志。400名员工服务8000万用户。公司里的所有人当时都在“moving fast
and breaking things” （“快速行动，破除成规”）的指导下拼命地工作，不过公司的文化尚未定义清晰。正是在这个时候，Graham 加入了 Facebook，她的使命就是对
Facebook 的文化进行系统梳理和定义。这样做的目的不仅是为了让外界了解 Facebook 的文化，同时也是为了在公司员工数量不断增长时能形成共同的价值观和文化特质。为此，
Graham从两个问题入手：
1) Who do we want to be when we grow up?
在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司？
2) How do we talk to people outside about what it's like to work at Facebook?
在 Facebook 工作究竟是什么样的，我们究竟应该向外界展示什么？
这两个问题自此在 Facebook 内部引起了很多关于公司文化的讨论。也正是这项探讨最终使得“黑客文化”成为 Facebook 有别于其他公司的独特文化。
近日，曾供职于 Facebook 两年的并主管公司文化建设的 Graham （现负责文字处理公司Quip.com运营工作）接受了 First Round Review 的“CEO专访”。在专访中，Graham 不
仅谈论了公司创始人对于定义公司文化的重要性，同时也分享了公司创始人在定义和创建公司特有的文化的过程中可采取的方法。（本文由采访整理而成，使用第一人称表述）
对于 Facebook 和我而言，公司文化主要就是要保持公司最初的特性，并让员工在公司快速发展的过程中能保持有十足的干劲和创新意识。因此我在工作的过程中会让尽可能多的
人参与到文化建设的过程中。
实际操作过程中，我把那些最早加入 Facebook 的员工集中在一起，将他们进行分组，分别问他们下面这个问题：What are the words you use to talk about this place? 在谈
论 Facebook 时，你通常会用什么词语去描述它？从大家的答案中我发现这样一个问题，大家在回答这个问题的过程中都会有意避免使用“黑客”这个词。
可能是因为“黑客”这个词的意思包含有贬义的色彩，公司内的所有员工曾在过去的很长一段时间里都尽量避免使用它，他们会选择听起来温和一点的“entreprenuerial（创业精
神）”这类词来替代“黑客”。然而在接下来的两年中，情况发生了很大转变。为什么这么说呢？现在通往 Facebook 总部的大道已经被命名为“黑客大道（Hacker Way）”，而
Facebook 园区中心广场也已被命名为“黑客广场（Hacker Square）”。现在，“黑客”已成为 Facebook 的重要文化特质，也是 Facebook 文化中不可或缺的重要组成部分。
这是一个非常有趣的故事，因为我觉得有几件事情我们可以做，以帮助我们快速达到我们所要的。我想有三个经验可以帮助初创企业找到属于自己公司特有的文化身份和特质，从
而告诉别人：“我们是谁”。
经验一：Companies are built in the image of their founders.
公司是通过创始人的想象力创建起来的。
80% of your company's culture will be defined by its core leaders.
80% 的公司文化都是由公司的核心领导层定义和决定的。
有这么一群人他们坐下来然后开始叫嚷着我要投入我毕生的时间在这个公司里面，那么，这家公司几乎能够反映出他们这些人身上的所有特点：包括他们的个性、强项和弱项等。
如果你现在就已经开始在有意地定义公司的文化，首先要参照一下你自己，进行一次自我人知的练习。如果你不是公司的创始人，那就密切关注公司 CEO 和那些参与公司创建的人
们。
如果一家公司创始人富有竞争意识，那么这家公司一般也会富有侵略性和竞争性。如果创始人善于分析并一切以数据为依据，那么这家公司在作出决策时一般会以数据指标为依据
。反过来，如果一家公司在做出任何决策前都要经过长时间的深思熟虑，那么这家公司可能很难发展得太快。如果一家公司的创始人是一位设计师，那么设计将主导这家公司的产
品开发。
上面所说的这些听起来都是显而易见的事，但对很多人来说并非如此。不管怎样，自我认知或是对公司创始人的了解都会是一个很好的开始。这可以为你在思考公司文化 DNA 的过
程中给出一些非常有用的指引。从根本上来讲。这也是一种自我认知的练习。
作为公司创始人的你如果正在进行自我认知，可以问问自己以下几个问题：
What are my strengths? 我的优势是什么？
What am I outstanding at? 我有哪些地方表现出众？
What sets me apart from the people around me? 是什么能让我与周围的人区别开来？
What do I value about the people around me? 对于身边的人，我看重他们身上的哪些特质？
When I look at my friends, what are the characteristics they have in common? 我的朋友们都有哪些共同点?
What qualities drive me crazy about people? 我最受不了人们身上的什么特点?
How do I make my best decisions? (Think of a recent decision you made that had a good outcome. What process led to that?) 我是如何做出明智的决策的?（想想你
最近做出的最让你骄傲的决定，这个决定是如何产生的？）
What am I bad at? 我不擅长什么?
所有这些问题的答案都是你看待问题的观点，它将帮你很好地定义你公司的文化。
As a founder, the things that set you apart become your company's competititve advantages.
作为创始人，那些让你与众不同的东西都将变成公司的竞争优势。
如果你能够越早想清楚并能清晰表达出来身上具备的与众不同的特质，不管这种特质是一种技能还是一种态度，从商业的角度来看，你都能更好地从这些特质中获得收益。
同样的，当你思考招聘工作的时候，你在你朋友身上所看到的让你欣赏的特质将是一个不错的参考。是什么让你身边聚拢一批优秀的朋友？对于那些和你初次见面的朋友，你是如
何辨别他们身上是否也具有同样的特质的？同理，你又是如何辨别他们身上是否有让你受不了的毛病的？如果有，远离这些人吧。
列举你所不擅长的东西有助于帮你梳理文化和做出雇佣的决策。“如果你能客观地评价自己，并发现自己不擅长管理，那么你就应该雇佣一个擅长管理的人才。如果你对自己的弱
项一无所知，那么你如何能招聘到能与你实现互补的人才呢。”
创业初期，你可能每天被5到10个人的团队搞得晕头转向，根本没有时间花在文化建设上，那么你可以稍微花点时间进行一次全面的自我梳理并列举以下这些特质，你所列的这些是
公司未来发展的基石。列好后，清单你可以暂时放一边，甚至将列表锁在抽屉里都行。当你已经招聘了很多优秀的人才并获得一定的投资金额后，你就必须要考虑如何使公司的所
有员工能够更有效地共同开展工作，这时，就是你当初列举的特质清单发挥作用的时候了。
经验二：将用来描述公司特质的词语转化成一个可以述说的故事。
你现在已经有了一张用来描述公司特质的清单，其中包括擅长的东西、不擅长的东西、需要改变的东西以及你希望能与之共事的人的特质等。那么，你如何才能好好利用它呢？你
如何确保这能够帮助公司更好地发展呢？
Amazon在开发产品的时候，在他们把原型机设计出来并确定相关产品规格之前，他们就会写一份真正的新闻稿，在新闻稿中他们想象着自己最狂野的产品梦想实现后会发生什么，
以及如何向外界介绍这款产品的特性。
对应到文化建设之中来考虑，你可以这样想：在未来两年，你希望《Fast Company》这本杂志如何介绍你们公司的文化。在公司规模还小时，公司的重点一般只有一个：产品、产
品、产品！但从长远看，打造一个强大的团队和塑造强大的企业文化，在公司开发出伟大产品的过程中都发挥着至关重要的作用。现在就花点时间吧，述说一个故事，表明你的立
场和你希望别人谈起你们公司时如何说？
You want people to say your startup is different from everyone else. But in what way? Figure it out early.
你希望人家提起你公司和其他公司相比与众不同。那么在什么方面与众不同呢？这个你要尽早想明白。
在凝固 Facebook 文化故事的过程中，Paul Buchheit的一篇博文起到了关键作用。Paul Buchheit 是在 Facebook 2009 年收购 FriendFeed 时加入 Facebook 的。在那篇博文中
，Facebook 内部的“黑客文化”被描述成一种“应用哲学”，即超越规则使得伟大的事情更快发生的能力。他表示，“黑客行为”这个术语并并不局限应用在软件工程师上，任何
人都能用它来加速自己的专业化进程。
在那篇博文中，Paul 书写了关于 Facebook 文化 DNA 的故事。他清晰明了地阐述这个主题，而且言之凿凿，以至于这个故事对 Mark 和 Facebook 而言都是一个转折点。也是在
那之后，我们才真正拥有“黑客文化”这一品牌烙印。
重要提示：你能够很容易就写下一堆陈词滥调来描述自己的公司。很多我最初想到的用于描述自己公司的词都可以拿来描述任何公司，想想我们曾经的招聘用词：我们只招聘那些
具有团队精神且学习能力强的聪明人。真无趣，现在让我读我都会打瞌睡，因为这样的描述听起来超级无聊。千万不要人云亦云，更不要别人写什么自己就跟着写什么，注意“创
新”和“影响力”等字眼。只有当你真正打算去冒险时，你才能写下真正属于自己公司的文化故事，这样的故事才会引起讨论。
Your company's story is the backbone on which everything else is founded.
公司的文化故事是公司的擎天博云柱，架海紫金梁，其他一切都要以此为依托。
你的故事将会与公司各种各样的事迹产生深刻的关联——特别是招聘，因为你的故事将展示在每一个职位描述之中。
早些时候，其他人给我提供了一条非常好的建议，即大部分的职位描述并没有做到实事求是，人们通常会将一个职位描述得让每个人读后都会有这种感觉：“是的，我完全有能力
胜任这份工作，我太想要这份工作了！”为什么会这样，因为职位描述写得就像一个向潜在候选人销售工作看法的大卖场。
后来，我又得到了一条建议，即要将一个职位描述地让某一个真正适合这个职位的人觉得这份工作正好适合他。让所有那些不适合这个职位的人读后都会有这种感觉：“Oh my god
，打死我我也不想做这份工作。”这个方法同样适用于对公司文化的描述中：如果你真的有一个经过精心构思的专门针对你的公司的且会引起讨论的公司文化故事，它会从方方面
面促进公司的发展，从招聘到解决公司内的各种纠纷和争端。
故事不需要太长，它可以是四个句子、一个段落或是三个价值点。重点在于故事必须要说清楚两个个问题：你的公司是什么？不是什么？此外，这个故事中的语言必须适用于各种
场合，比如，新闻报道、产品发布会、招聘和各种会议，通过它不断强化公司形象，吸引你想吸引的人才，和不断告诉自己所从事工作的意义。
在 Facebook 发展初期，创始人 Mark Zuckerberg 曾向诸如微软、苹果和其他很多公司的 CEO 咨询他们在企业发展初期如何开展企业文化建设，以及如何向外界解释在一家公司
工作的意义。从与其它公司 CEO 的交流中，Mark 得到的最有用的一条建议是：要列一张简单的清单，在清单上将成为 Facebook 一员的意义着什么说清楚。
这个大概花了他10分钟，然后列出如下清单：
A very high IQ 超高的 IQ
Strong sense of purpose 强烈的目标感
Relentless focus on success 持续关注成功
Aggressive and competitive 强烈的进取心和竞争意识
High quality bar, bordering on perfectionism 注重质量，力求完美
Likes changing and disrupting things 喜欢改变和颠覆事物
New ideas on how to do things better 拥有提高工作的新想法
High integrity 正直可靠
Surrounds themselves with good people 身边都是优秀的人
Cares about building real value over perceived value 渴望在原有价值的基础上创造新的真正的价值
Zuckerberg 在 2006 年列出了上面这个清单并将其放在了抽屉里。2009 年，我在 Facebook 帮助公司重写公司文化时，Zuckerberg 将这个清单再次拿了出来。第一次读过这个清
单后，我非常震惊，因为这个清单不仅反映出早期 Facebook 的公司文化，它更是 Zuckerberg 自身的全面写照。这个清单再加上 Paul Buchheit 写的那篇有关 Facebook“黑客
文化”的博文，这两者共同强化和塑造了 Facebook 背后的的强大文化和哲学。
LESSON 3: Turn your story into a conversation.
经验三：将公司的文化故事转化为可以用于日常交流的内容。
You should be talking about the culture you want to build all the time. Literally.
你应该时时刻刻都要谈论你想创建的文化。确实执行。
作为创始人，你没有什么好推脱的，我看到有些创始人希望通过企业里面的其他员工来推动文化变革，但通常只有CEO真正参与进来才有效。创始人的参与就像在池塘里扔入一块石
头会激起一层一层的涟漪一样，公司创始人说了什么之后，其它人就会立刻开始模仿。在 Facebook，Mark 今天如果说了或谈论了什么，第二天，他说的内容就会出现在公司内部
的文化墙上。
长城不是一天建成的，文化建设也如此。你必须要在各种场合去谈论你希望创建的文化，包括在会议上和在你发的邮件的内容里。对于公司创始人或 CEO 更应该如此。就是普通的
公司管理人员，他们也必须将其视为自己工作的重要组成部分。
你必须有一个清醒的认识：文化并不是一层不变的。作为公司的核心领导者，虽然公司大部分的文化由你塑造，不过你必须让它得到演变和进化。随着公司的发展，文化也须随之
发生改变，让它符合有机生长吧。有时你会想：“我们需要重新探讨两年前我们经常谈论的文化，因为那时谈论的文化现在已经行不通了。”
“快速行动，破除陈规”这个 Facebook 发展初期文化的座右铭就是一个随着 Facebook 发展而随之演变的例子。虽然这句话现在依然是公司的默认座右铭，不过它的内在含义已
经发生了变化。最初，这句话的含义大概是：充分利用现有服务器资源保证满足公司持续快速发展的需要，服务器偶尔挂掉没关系，因为我们在尝试一些伟大的想法。
两年后，已经有 5 亿用户在使用 Facebook 的服务。之前那种因为要尝试一些伟大想法而允许服务器偶尔挂掉的做法已经行不通了，现在“快速行动，破除成规”的涵义变成了要
确保公司的长远发展并具有长远的竞争优势。
如果要想满足数以亿记用户的使用需求，Facebook 服务的可靠性对确保公司的的长远发展至关重要，不过这并不是说要因为这而去牺牲公司的快速行动速度。Facebook 在未来数
年依然要保持快速的行动速度。
越早开始谈论关于你的公司是怎么样的公司，那么在以后的日子里脊梁骨就越强壮，即使面临文化变革，你也将保持健康的姿态与变革一同赛跑。
公司文化值得从公司创建伊始就花时间去思考。你想打造什么样的公司？你希望公司内部员工之间以何种方式相处？不管你现在在忙什么，希望你现在就花点时间在自我认知的练
习上，同时写下属于自己公司的文化故事。过一段时间，当你完成了新一轮融资或是当你想进一步思考公司的文化时，做好让文化随着公司的发展而演变进化的准备，就像公司产
品的更新换代一样。
返回 2015-11-09
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