中国民营企业需要怎样的管控模式？

    全国工商联发布的“2011中国民营企业500强”显示，共有4家民营企业2010年的营业收入超过1000亿元。营业收入在100亿元以上的企业，也由2009年的126家增至220家。然而，这些大型民营企业，也同样经历着成长的烦恼。从外部来看，原材料价格上涨、优质人才供应匮乏成为成长瓶颈，同时，他们仍期待享有平等的投资机会。从内部来看，如何从以“产品为中心”向“客户为中心”进行模式转型，如何大规模复制成功的运营模式，一旦开展产品和服务“多元化”如何有效地管理资产组合等等，更是民营企业在快速成长中的最大烦恼。本质上，这与企业的愿景和战略息息相关。但愿景和战略在“落地”过程中，企业除了必须拥有优异的执行能力外，还需要设计良好的内部管控模式，才能突破瓶颈，进而消除成长的烦恼。

民企的“成长烦恼”

    民营企业在快速成长中，面临巨大的成长烦恼。成功的模式能否顺利复制？良好的发展态势是运气使然还是规划为王？

   支撑中国经济30多年快速增长的因素正在发生重大变化；国际经济合作和保护主义呈现新态势；资本和信贷市场对新能源、新技术行业青睐有加；传统经营理念遭遇更严峻挑战……对于中国民营企业而言，这些新变化、新格局意味着新的挑战，同时也蕴含着前所未有的重大机遇。

    民营经济在当代中国市场经济环境中已经承担起非常关键的作用，民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题。对于企业来说，快速成长所依赖的模式创新越来越多地对企业的内功、以及企业内部运营体系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。这些实实在在的“成长的烦恼”，或将一步步升级为制约民营企业快速成长的瓶颈。市场经济发展到今天，“以客户为中心”这一战略理念已经在中国的商业环境中得到了认同。从制造业到服务业，从传统行业到高科技行业，从控股集团到专注经营的企业，都必然将客户摆在组织设计和运营模式中最重要的位置。民营企业也不例外。同时，民营企业的佼佼者之中不乏大胆进行商业模式创新的企业。这些创新不仅在新兴产业、高科技产业中经常可见，同时在传统行业中，如制造业、零售业、房地产业中也屡见不鲜。许多民营企业集团在跨越最初的资本积累后，积极寻求多元化发展、通过资本管理来寻求价值最大化的发展途径。

    这些新的思路和实践，都对企业的能力提出了新的要求。这些能力的缺失与许多民营企业的“做大做强”的目标之间形成了几乎不可逾越的矛盾，从而使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心，未能实现向十亿、百亿甚至更大的目标过渡的宏伟理想。

    从本质上来讲，上述“烦恼”与企业的愿景和战略息息相关。企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动，形成“一致性”。愿景必须明确，战略选择必须清晰、具有前瞻性。决策缺乏前瞻性，可能造成市场地位的停滞不前，甚至可能给企业的发展带来致命的影响。在中国汽车业内，对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。上世纪80年代，在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下，奥迪把高档轿车理念引入了中国。而当时的奔驰、宝马，甚至还没有在中国大陆设立办事机构。奥迪能够取得在华累计销售百万辆的成绩，靠的是“长线投资”的胜利。在中国，工程机械一直被认为是强周期性行业，估值较低。而作为中国高端装备制造的代表，三一重工的成功得益于前瞻性战略，在对行业成长预判出现分歧时，三一重工均果断决策，作出相应的战略选择，如扩大产能、研发新产品、海外低成本扩张等。

    同样重要的是，企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力，中国的民营企业就越来越多地面临管控模式方面的挑战。这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。改革开放催生了大批家族性质民营企业。这些大型民营企业在推进职业化管理之路上，还难以完全避开家族制的影响。而随着市场竞争日趋激烈，推进职业化管理、冲破家族制“围城”，就成为这些企业改造治理模式的重要考验。用友软件股份有限公司掌门人王文京在不惜得罪创业元老的情况下，曾以高额年薪聘请了富有国际营销和管理经验的职业经理人何经华出任总裁，然而何经华只待了两年半就离开了。如何在家族模式中真正实现职业化管理，是中国民企需要面对的发展难题。除此之外，在引入战略投资人与上市准备阶段，既有的所有者和管理者架构与定位与外部投资人对正规化企业管理的要求不符；在核心业务扩张阶段，扁平化管理结构无法满足对未来数量庞大的网络的管理控制；而在新业务开拓阶段中也存在着巨大管理风险，如何向职业经理人授权，但同时保证风险可控？如何有效激励、考核职业经理人？这些都已经实际成为困扰民营企业领导人和经理人的重大挑战。

                                                                   卓众猎头编辑    来源于哈佛商业评论网

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