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何为“非暴力沟通”？
为何布景附近、实力适当的公司，有的马到成功，有的却落花流水？很多的事例研讨给出了答案，成功的公司也许会具有弹性灵敏的商业模式和反响敏捷的人才办理模式，而失利的公司会存在乱用核算或是商品规划差的疑问。但终究，一切的视野都会集于一点——交流。公司的胜败取决于团队的交流机制是不是明晰、是不是赋有建设性。
虽然这看起来是明白明了，但正如闻名导师安·梅尔（Ann Mehl)和杰里·科隆纳（Jerry Colonna）所说，“说话”和“交流”截然不相同。在给Kickstarter, Etsy, SoundCloud等大公司里的高层领导做过训练后，他们交融了很多坚实的人际交流窍门，即以“认知、职责和同理心”为中心的“非暴力交流”，在如下的独家访谈里，梅尔和科隆纳将会与咱们娓娓道来“非暴力交流”是怎么协助众多科技公司一步一步行进的。
啥是“非暴力交流”？
假定你是一家创业公司前期团队的成员，天天要作业12-14个小时，一自个干着三自个的活，那么在跟搭档交流作业时，你期望听到哪种疑问？
你这周能完结这项作业吗？
要这周完结这项作业的话，你需求哪些资本？
第一个是关闭性疑问。答案无非是“能”或“不能”，并不关心自个支付或是主意。你也知道自个要么答复准确，要么答复过错，这么的对话也许让你莫名地严重、恶感，乃至发生防护心。
而第二个疑问归于开放式疑问，发出的是浓浓的关心和支撑感。它等待的不是一个简略的答复，而是想要了解更多有价值的信息。当然，你仍是会默默地把活给干了，但你感触自个受到了搭档的尊敬和必定。
梅尔和科隆纳都深谙精神力气对创业公司的作用。“惧怕让他人绝望”是创业公司的通病，他们惧怕资金用光，惧怕做出过错的决议或是招进来不合适的人。常年累积，这种焦虑感改动了他们的交流办法。他们的言语变得简略僵硬，他们的口气变得苛求严厉，他们的说话内容变得直戳要害。这么简略粗犷的对话办法终究使得其创业大计功亏一篑。当我们被惊骇所牵引，就会问关闭式的疑问，而取得的也只能是关闭的唐塞的答案。
言语对举动成果的影响力极大。恰当运用或乱用言语，都会对平常对话带来改动或许破坏性冲击。 或许你不以为自个平常的言语带有“暴力”因子，但梅尔却目睹过用词不当带给职场的悲惨剧。她说：“非暴力交流让咱们重构自我表达和倾听他人的窍门，让咱们学会经过调查、感知、需求、答复他人的视点来进行说话。”
“非暴力交流”又称“赋有同理心的交流”，其目的是强化给予和关心的力气。假如运用得当，将会替代那些低效俗套的模式，构成新的交流办法。
“非暴力交流”有4个主要要素值得关心：
调查：看看其时发生了啥，他人都在说啥？在做啥？从客观的视点，把这些场景通通记录下来，不带任何片面评判和感情颜色。比方“我听到你问我...”或许“我看你想要...”
情感剖析：细判别自个的身体状况，并用形容词描绘你的感官体会。疼痛？惧怕？高兴？愤恨？挑选与自个最直接相关的几个词，而不是暗射他人的描绘。由于当自身的感触被疏忽、被压抑时，阐明他人的举动阻止了你们的互相了解。因而，稳重挑选。比方“我感触十分疲乏，由于...”、“其时，它让我觉得...”
需求：依据现已识别出的情感，列出相对应的需求。考虑“究竟缺了哪一种，让日子这么不幸福”。是空间？感恩？平衡？支撑？接收？安全感，仍是归属感？在举动前，先搞明白自个最需求的。比方“由于我很注重幸福感，所以我需求…”
请求: 请求和需求看似相同，实则不相同。“需求”是缺少的东西，而“请求”经过某一种手法取得缺失的“需求”。一般状况下，你会从他人身上寻觅，来丰厚自个的日子、作业、体会。相应的，你有必要考虑他人的感触和需求。而最佳的办法即是换位考虑，即从自个的视点体恤他人的情感诉求。比方“我在想你能不能...”或“你是不是情愿帮帮我去...？”
科隆纳再一次强调了第一步“调查”的主要性。经过各种调查后，你往往会因各式各样的情感而纠结不已，于是对自个的所见所闻发生了片面的评估，然后情不自禁得被它们所影响。科隆纳指出：“需求留意的是，调查和评估几乎同时发生。咱们或许会调查到一些表象，如‘Jane 开会迟到了，Jane 常常开会迟到’。这些都是正常的，但当你再往深陷一点，‘Jane 完全不尊敬搭档，底子没把其他人放在眼里’。有了这么的主意，就现已从’调查’晋级为‘评估’。所以，调查即是调查，逗留在对现实的客观认知就已满足。
或许，Jane 和她的老板对其开会迟到都心知肚明，这是一个客观现实，但老板在开端批评 Jane 偷闲前，则需求给她一个解说的时机。
他也许会说，“每次开会迟到，我都以为你不能极好地按作业主要性办理好时刻。”这么便给了职工更多的时机和空间，引进新的内容和信息。或许她会说，“很抱愧，近来需求花时刻照顾孩子，但我以为这是私事，没必要搞得人尽皆知。”当把疑问阐了解以后，我们就能一同处理疑问了。
非暴力交流的目的是，强行我们删去大脑主动生成的潜台词。梅尔以为，这些潜台词让人戴着有色眼镜看人想事，阻止了有用的作业和交流。与其评头论足、咒骂责备，不如先镇定考虑，然后再把深思过的主意表达出来。
有战略地办理抵触
当作业中发生了抵触，我们趋于两种处理办法：
粉饰不悦，祈求作业能主动消失；
有话直说，一般言辞未加考虑过滤。
两种答复办法都是欠妥的。躲避疑问只会连累更多人，而草率盲目的“硬碰硬”则会让星星之火开展成燎原之势。
“有人的当地就有对立，咱们要做的是学会怎么应对。”
为了协助客户沉着地化解对立，梅尔引荐了 A-E-I-O-U 抵触办理模型。与其他处理方案不相同，它的中心是争论两边都有道理，每自个的举动都有活跃正面的理由。
A-E-I-O-U 别离代表 Acknowledge（供认）, Express（表达）, Identify（供认）, Outcome （成果）和 Understanding （了解）。它能够用来化解各种僵局：职工和老板之间，同辈之间，开创人之间。关于草创公司，这种办法尤为受用，由于每自个都互相认识、一同学习。不管公司历经多少风雨，不管安排建构怎么，职工与办理者交流都应该感到轻松自在。此外，找到其时扎手疑问的处理方案是终究方针。而要做到这一点，首要需求“对事不对人”。
梅尔主张，在着手处理扎手疑问前，先预备好可行的主张，这将有助于你坚持集中，并除掉不相关、不完整的解说。从另一层面来看，预备作业也暗示出你在为准确的作业投入努力，这是好的开端。
A-E-I-O-U具体步骤：
Acknowledge供认——（发现活跃的动机） ：假定争论中对方同样占理，企图了解其的苦衷，并大胆讲出来。通知他们，自个明白对方在企图做对的作业，而且知道这种举动背面的缘由。
Express表达——（你所看到的）：供认你辨别的活跃动机，并说出自个的忧虑。学着用第一人称表达感悟：“我以为 / 我感触……”。假如你是在和谐一场纷争，不如先请争论两边站出来，让其各花几分钟明白地表达自个的观念和忧虑。
Identify 供认——（提出处理方案）：明晰方针，提出主张，并说出自个想要到达的效果。试着用攻击性较弱的言语交流。把“我想要”换成“我对比喜爱...”。向他人证实，你的方案能处理更多人的费事，而不仅仅是你自个的，由此达到一致。
Outcome成果——（展示优势）：想想假如要让自个的反对者赞成你，需求啥？当我们意识到某一举动能带来优点时，他们的响应就会愈加活跃。那么，你提出的方案有啥优势？别忘了，简略的认同往往是营建和谐的利器，一句“我赏识你的看法”或是“我欠你自个情”胜过千言万语。
Understanding了解——（寻求反应）：不管是为下一步达到一致，亦或是一同寻求备选方案，都无妨用这么的问句开场——“咱们能够一同试下，看看它能否让两边都受益？”。给其他人一个挑选的时机，而不是直接把决议抛给对方。
在 A-E-I-O-U 模型中，很主要的一点是一直以处理疑问为导向，以时刻坚持镇定是第一要务。活跃倾听，消除分歧，从头遣词，让一致变得通明。比方“我听到你说的是...”、“假如我将你最大的忧虑了解为...你看对吗？”经过这么的办法，来消除对对方目的和目的的误解，也让每一方都有时机表达出自个的心声。
“就好像打网球相同，拿球的时刻越长，学到的东西就越多。”
三五轮内取得胜利，关于网球运动员来说现已是很高兴的了。同理，搭档间也需求前前后后几个回合后，才干磨合出好的处理方案。你不能等待疑问在一夜之间悉数处理掉。梅尔和科隆纳都碰到过开创人世互不交流的状况，运用 A-E-I-O-U 模型能够给他们一个互相聊天的理由，并终究演变成健康、平常的交流。
付诸实践：
一旦决议了改动公司内部交流的空气时，首要自个得一马当先。正式出台一个全新的交流机制，未免显得过于冒失、冒险、进程导向，并且会糟蹋不少时刻。梅尔和科隆纳主张，开创人自身就是活生生的比方，是最佳的典范，职工们跟着学习的速度会超乎幻想。
如下是改动交流办法的几个信号：
为每一项方案和方针设置明晰的预期，切忌单方面作过多地交流。
每次辅导结束后，让搭档重复一遍你所讲的内容，保证他们真的懂了。通知他们你的目的是提高自个转述信息的才干，而非质疑他们的了解才干。
尽早并经常提示职工，欢迎他们在任何场合都勇于宣布观念。你需求营建一个轻松和气的空气，让我们勇于抛出新观念，而不惧怕犯错。
大方的表彰，当职工表现出相似的交流举动时，用正面的反应强化交流窍门。
在与他人交流时，重视非言语交流。还记得“只调查，不评论”吗？如此一来，对方会真切得感触到你的重视和信赖。
梅尔说：“很多人都在心情激动或许言语尖刻的场景下，才运用非暴力交流。实际上，你能够先在相似场景开端开端，然后逐步拓展运用范围。”你能够先在这么的情境下运用非暴力交流的办法，慢慢地，你会不断添加地用到他们。
假如你计划树立一种全新的交流机制来处理疑问，强烈主张装备一个中心调解员。这自个能够是导师、参谋、或许任何了解公司运作流程的中立方。由于当一自个预备公开自个的心情和感触时，需求有安全的缓冲空间，然后才干纵情发挥。
梅尔说，假如你发现自个处于中心人的角色，要保证给自个留点地步，切忌一切疑问一肩挑。相反，你需求向当事人抛出疑问，引发他们独立考虑，并说出自个的观念和定论。如下是你保证各方站在同一阵线的几个疑问：
你终究想完成啥？
你期望我供给啥协助，以便推进你考虑出下一步？
你如今走的啥道路，背面是啥缘由？
你情愿把事先预备的对话跟我演练一番吗？
不管你选用啥办法引进新的交流机制，都会遭受波折和反对。风趣的是，那些交流最成疑问的人，反对得越是剧烈。一旦想到改动本来的说话办法，就让他们感到不自在，乃至勃然大怒。永久都会有这些破例主义者答复：“这办法很不错，但对我行不通。”
你能够在小组讨论中运用非暴力交流和 A-E-I-O-U模型，并用它们了解、判别抗拒者的心理因素。科隆纳说：“当反对者真诚地表达自我时，一般是他们看到了对自个优点——‘嘿，我正用着呢，这玩意儿让我能够明白地说出我的主意，极好啊。’”
当创业公司不断生长，开创我们也需求当令调整更换新的东西和办法。改动要趁早，这么一来，每一个新入职的职工都能直接感触到在高质量、通明的交流环境里作业——它现已成为公司文明的一部分。
“自我认知是没办法教的，但却能够耳濡目染。”
前期的创业公司，鲜有时机搭建一套长时刻的三维交流机制。科隆纳说，在传统的二维文明中，我们普遍会先考虑随后马上举动。而如今要再加一个维度：交流，考虑，再举动。交流首要需求与搭档树立互相了解，然后再进入下一步。
和谐交流的优点
科隆纳说：“当草创公司遭受抵触，尤其是领导人世起了争论时，一切的作业都开端不和谐，杰出的初衷被误解，举动成果也偏离了预期。你永久不要盼望一个不和谐的团队能做出好的商品。虽然总有破例存在，但关于前期团队而言，两自个间出了对立，全部团队都会跟着遭殃。我们会挑选站队，仿制过错的举动。”
梅尔说：“好的人际交往窍门与高弹性、满足感和生产力休戚相关。我们开端感触到其时的环境是最安全的，能够容纳一切软弱和光秃秃的现实。假如公司能把这一切做出系统，那每自个就能够把更多心思花在作业上了。”
交流给创业公司供给了根基和东西，以便于更合理的使用缺少的资本和有限的资金。“团队成员俄然开端打破坚冰、互相了解，作业也越发省心不吃力，生产力也大大提高。”科隆纳如是说。“这并意味着抵触和疑问不会东山再起”，梅尔说，“但你却把握了交流的战略和窍门。交流是一个长时刻持久的论题，而非一了百了的。”
有时候说话开了个好头，但当有一个不和谐的声响发出后，就逐步跑偏失控。不要太忧虑，以下是几则应对的窍门，把论题从半路拉回正轨：
深呼吸、暂停、快速散步，都能彻底清空大脑，也给对话按下了重启按钮；
聊聊过去。跟搭档一同，回想从前的困难，公司是怎么一步一步走到如今。简略的怀旧使每个组员意识到自个是团队的一员，他们都肩负着同一个使命；想起上一次达到一致的时刻，也能加深情感共鸣，添加团队凝聚力。梅尔说：“跟搭档聊聊旧事十分有用，比方说说内部消化，回想漫漫长夜，想想为啥我们走到了这儿？为啥这个时刻点了还在努力作业？答复了这些疑问，你也就能把我们拉回到一条线上。”
慢一点，停下来，回头看看来时的路，想想最初为啥而动身。团队的每自个也会被从头唤醒。时而回望，才干瞭望得更远。
返回 2015-08-12
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