职场信息
成功的沟通在于认真听
管理者能成为更好的沟通者，对所有人都是好事。但是，如果接受反馈的人不能消化反馈内容，那么即使管理者提高反馈技能，也不能取得多大成效，能够欣然接受反馈，是可以通过学习掌握的。这项技能指的是，能够发现和管理因反馈引发的各种情绪，并从逆耳的“忠言”中汲取精华。
三大情绪诱因
接受反馈为何如此困难？因为这个过程触发了人的两种核心需求之间的紧张关系：学习与成长的需求和被他人接受的需求。因此，即使一个听上去无伤大雅的建议也能让听者感到愤怒、焦虑、被亏待或受到威胁。说一句“对事不对人”也不能弱化以上的负面杀伤力。
认识和管理上述情绪是提高反馈接受能力的第一步。你可能认为反馈是通过上千种方式点燃你的情绪导火线，但实际上只有以下三种：
1 事实诱因
这主要来自反馈的内容。如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符，你会觉得受到误解，感到愤慨。
2 关系诱因
这和给予反馈的人有关。在和人互动时，你的立场常与你对对方的看法（他对这个话题没有发言权！）以及你们之前的互动（我辛辛苦苦一场，你还挑三拣四？）有关。所以，同样的反馈，你可能会因为不同的反馈者而产生不同的反应。
3 身份诱因
这和你的自我认识有关。无论反馈是对是错，明智或愚蠢，只要这些反馈令你感到自我被否定，那么都可能让你的情绪大起大落。这时，你会反应强烈，无法冷静并充满防御性。
这些都是正常反应，而且在某些情况下会不可避免地出现。否认这些情绪并不是解决问题的方法。当他人的反馈触发了以上一种或多种诱因时，你应该学会辨认各种情绪，并学习从反馈中受益。
接受反馈是一个对信息分类和过滤的过程。你需要理解对方的观点，对乍听并不合适的点子进行尝试，并探索不同的做事方法。你还要甄别出错误的和目前不需要的批评，将它们丢弃或搁置。但如果你处于强烈的情绪之中，那么以上任何一项都几乎不可能做到。你没有办法听进对话细节并因此成长，反而会采取拒绝、反击或躲避的做法。
我们从小到大都在接收各种各样的反馈，因此，你一定有属于自己的特定反应模式。你是否会用事实进行自我辩护（“这明显弄错了”），纠缠于反馈的方式（“为什么要用电邮告诉我”）或选择回击（“轮不到你说”）？你是否会微笑着接收反馈，但内心却波涛汹涌？你是否会在接收反馈时眼泪汪汪，或义愤填膺？你对待反馈有什么时间上的习惯？你是否常常先严词拒绝对方的反馈，随后再回头思考，还是倾向于当下接收，但随后发现你并不同意对方的观点？你是否觉得对方说得有理，但在行动上却很难做出改变？
在反馈中，一些属于评估型反馈，一些属于辅导型反馈（“你可以按以下方法提高”），两者都很重要。评估型反馈能反映你现在的处境和需要达成的目标。辅导型反馈能帮助你学习和提高，让你更上一层楼。通常，我们无法立即判断反馈是否正确或有帮助。因此，在决定是否接受反馈前，你应该先分析一下反馈内容，并更好地理解反馈。
即使一句简单的“应该变得更主动”，也会牵扯到约翰在卡拉开会和应对客户时进行的一系列复杂观察与判断。卡拉需要追问这个建议背后更深层的意思，即约翰这么说的原因。约翰看见她做成或没做成的是什么？他期许她完成的事或担心的事是什么？
当你不再火急火燎地做判断，而愿意花时间思考反馈的深层原因和意义，那么无论是否接受反馈，你都能就最好的做法与对方展开深层的探讨。
如果是主动征求而来的反馈，这些信息通常不易引发你的情绪。所以，别等到一年一度的业绩评估再接收反馈。在全年的各个时间点，寻找机会从不同的人身上征求少量的反馈信息。不要使用宏观、指向不清的问题，例如“你对我有什么反馈吗”，而要向同事、领导和直接下属询问，“你认为是我做的哪一件事（或哪件我没做的事）导致我止步不前”？对方可能会告诉你他们头脑中最先想到的事，或他们最为看重的部分。无论怎样，你都能得到具体的信息，并可以按自己的节奏，决定是否接受这些批评。
在你努力征求反馈并试图理解反馈内容后，可能仍然不易辨清哪些反馈对你有益，哪些没有。我们的建议是，你可以设计一些小试验进行测试。虽然你可能不确信某项建议是否可行，但如果尝试的风险小于可能获得的收益，那就值得一试。
批评从来都不悦耳。即使知道批评有助于自我完善，也知道批评你的人是为了你好，但你仍可能因为批评而产生各种防御情绪。你可能觉得批评不客观、感到被利用，甚至有时觉得本我受到了威胁。虽然这些都是自然反应，但你的成功取决于你的反馈接受能力，以及你是否愿意从上司、同事和下属那里寻求更多的建议和辅导。
人们也许没有太多时间做反馈，或者给出的反馈有好有坏，但你才是决定自我成长的关键因素。如果你下定决心要从批评中汲取有价值的信息，那么无人能阻止你。
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