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为什么管理者自己会做，却始终教不会下属？
办理者在教导部属时，常常会面临三大困境：一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力；二是，自个能做会做，却“教不会”部属；三是，部属“三天打鱼，两天晒网”，教导难以收效。怎么办？
自个会做，却教不会他人
在《交互式训练》一书中，作者哈罗德和艾瑞卡给咱们叙述了这么一个场景化小故事——
像做樱桃派相同简单
年轻人：奶奶，我喜爱吃你做的樱桃派，你能通知我配方吗？我可以自个做一个。
奶奶：好吧，我说说看。你需求许多面粉、一些糖、鸡蛋和牛奶。
年轻人：需求樱桃吗？
奶奶：真是个傻疑问！当然了，没有樱桃能做出樱桃派吗？
年轻人：多少面粉？多少糖？别的东西的用量呢？
奶奶：噢，我估量你大概需求三杯面粉……或许四杯？还有糖……让我想想……你知道， 我不敢肯定，不是挺古怪吗，我现已做了60多年樱桃派了。
年轻人：你的意思是，你无法通知我怎么做樱桃派，奶奶？
是啊，做了60多年樱桃派的奶奶，竟然无法通知年轻人怎么做樱桃派？
2014年9月，我在内蒙古电信公司教学《部属评估、鼓励与教导》内训课程。在课程接近结尾的情境模仿环节，我给学员列示了八个需求办理者教导部属的作业场景，其间一个场景是：“你是旗县分公司负责人。你的一位部属刚从技能岗位提拔到办理岗位担任部分主管；面临部分作业，他老是自个冲锋在前，事 事亲力亲为，却不知道怎么通过团队的力气达到方针。在随后学员自编自导的景象剧中，两位别离扮演上级和部属的学员在一番问寒问暖以后，就开端进入模仿教导环节了。全部进程下来，咱们赫然发现：要想向这位部属讲了解“不要事事亲力亲为”以及“如何才能做到不亲力亲为”这么的道理，着实还挺费劲（以下对话是其时实际演练进程的简化内容）办理者请求部属不要“事事亲力亲为”部属问：我不亲力亲为，那些活儿就没人干了，怎么办？上级答复：你要想办法调动你下面的人的积极性，“众人拾柴火焰高”！部属持续问：我让他们干活儿时，他们要么心不甘情不肯，要么根本就干不好；我总不能硬逼着人家吧？上级持续答复：这里边要考究办法的，不能硬来！部属反问：考究啥办法呢？上级深思了一下，答复：比方，要跟他们讲了解规矩，让他们了解做这些作业正本即是他们的作业责任，还要教他们有用的作业办法……部属持续模糊：规矩我当然也讲过的，没有用；教办法，他们也记不住……就这么，一不小心，咱们的这位上级也成了樱桃派故事中的老奶奶了！确实，无论是在柴米油盐的平时日子里，仍是办理者教导部属的公司实习中，“自个会做，却教不会他人”的现象可谓是层出不穷。
教导部属的三个困境
近些年来，通过对部属教导这个主题的深化考虑、调查与教学实习，我逐步发现，办理者在教导部属时，常常会面临以下三大困境——一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力。比方：当发现部属不长于带队伍时，就反复着重要学会授权、要打造高绩效团队之类的原则性观念；当发现部属作业积极性不高时，就跟他们讲阳光心态、感恩心和责任感的重要性；当发 现部属与搭档协作不畅时，就训导他们要改善个人交流、要有团队协作精神；当发现部属呈现作业失误时，就无不“恨铁不成钢”地责怪他们作业不用心……试想，相似的景象屡次呈现以后，对这些个“放之四海而皆准”的普适性大道理，部属们（尤其是现如今的新生代职工）天然就要“审美疲劳”了；乃至于连有些办理者自个，恐怕都要感到陈词滥调、索然寡味了。一旦部属的志愿呈现疑问，那终究的教导作用是必定不会好的。二是，自个能做会做，却“教不会”部属。这一困境，一般更多地呈现在那些因事务或技能拔尖而得到前进的办理者们身上。一方面，他们是事务或技能能手，当看到部属作业不力时，就很简单习气性地亲身上阵来处理疑问，这反倒使 得部属很难有前进和生长的时机；另一方面，虽然“自个能做会做”，但并不代表他们现已把握了有关的系统化常识和办法论，这就使得他们在教导部属时，极简单呈现“只可意会、不可言传”式的表达与交流妨碍，也因此而一直“教不会”部属。三是，部属“三天打鱼，两天晒网”，教导难以收效。试图通过教导来影响部属的主意并改动他们的举
动，历来都不是一件简单的作业：你教导了，部属也许根本就没听；听了，也许没懂；懂了，也许没记住；记住了，也许不举动；行 动了，或因了解不当而举动“走样”，或因遭受波折而挑选抛弃，或因安排和团队支持缺乏而“为德不卒”……如此这般地“衰减”下来，办理者会发现，你终究很难见到明显和持续的教导作用；乃至于对有些“油盐不进”的部属，作用还也许拔苗助长呢。三点启示性的主张我曾屡次对公司和学员着重：办理教导关于公司、办理者和部属有着“一箭三雕”的深远含义；久远来看，“让办理者变成教导师”理应变成公司极具前瞻性的正确之选。但是，面临着上述三大困境，办理者又该怎么保证教导部属的作用落地呢？ 对此，本文将提出三点主张和举动主张，以期可以启发到办理者和HR们考虑有关疑问。
一．在教导方针和含义上达到一致
这一主张包含两个递进的关键。
首要，教导者要与部属在以下疑问上达到一致：通过教导要处理部属的啥方面的啥疑（或前进他的详细啥才能）？疑问处理（或才能前进）到啥程度以及怎么衡量？处理这些疑问（或前进有关才能）关于这位部属的个人生长和作业发展的含义安在？其次，关于疑问或才能前进点，教导者要进一步清晰：你所秉持的核心观念是啥？你希望部属通过你的教导了解些啥以及采纳哪些详细举动？也即是说，办理者只需心里先有“一本账”——具有处理部属特定疑问的体系化常识与办法论，才也许关于部属身上呈现的任何状况做到灵活应变。反之，假如办理者并不了解究竟应当怎么应对部属的详细疑问，而仅仅暂时性地根据个人历、来给出一些零零碎碎的定见或主张，或许仅仅停留在说话窍门层面、僵硬地套用“倾听-提问-区别-回答”的传
统教练流程，那肯定是远远不够的，乃至还有也许呈现一种十分差劲的状况：部属关于全套的说话窍门早已 了然于心，当他面临还难以将窍门性的东西“隐于无形”的办理者时，心里会情不自禁一种背叛乃至恶感的情绪；一旦如此，那办理者后续所施行的任何教导举动，都极有也许是毫无作用的。这就正如前文第一个事例中的景象：奶奶无疑是做樱桃派的高手，但她却并没有将自个的制造经历转化为樱桃派的“配方与制造流程”常识。至于第二个事例，那位办理者现已发现，部属的疑问点是“事事亲力亲为，却不知道怎么通过团队的力气达到方针”。那么，他首要需求具有的体系化常识就应当是：办理者究 竟应当如何做才可以“通过团队的力气达到方针”。围绕着这个常识点，他需求全部地把握办理者完成办理方针的流程；以后，他才可以根据这个流程、去对照部属实际的作业进程，然后发现部属身上存在的详细疑问；然后，才也许对其有关于性地施行办理教导。再比方，假如某位办理者希望通过教导可以前进部属的责任心和作业积极性，那他至少先要了解：究竟是啥因素在影响部属的责任心和作业积极性？又有哪些详细的举动可以促进部属在这个方面有所改善？这一整套思维及办法论，即是这位办理者在施行部属教导之前就应当做到心中有数的“一本账”。
二．承受“不也许一蹴即至”的实际
如前文所述，改动历来都是不简单的。办理者千万别盼望，你的部属通过一次或几次教导就会一夜之间发作改动，你也许需求满足的耐性才能看到你付出汗水后的作用（乃至一直不会有作用）。“不也许一蹴即至”是办理者在教导部属时不得不承受的一个根本现实。
从这个现实出发，我想对办理者给出三项举动提议——
一是，要想办法找到适宜的教导切入点，并在进程中随时注意总结阶段性作用，以及拟定两边认可的里程碑式方针和“下一步举动计划”。二是，要了解有些部属的所谓“笨”，要能忍受部属恰当试错、或阶段性地做得不到位、乃至呈现让步的景象。
三是，要充沛尊敬不相同部属的特性，长于发现部属的点滴前进，并及时地给予书面或口头反馈（主张更多地采纳正面鼓励）。三．爱心、决心和责任感必不可少办理者教导部属的进程，在某种程度上，就正如爸爸妈妈教学孩子相同，也需求办理者在以下三个方面具有适当的人文情怀。
——要对部属满怀关怀之心
心里缺失爱的爸爸妈妈，关于孩子的教学一般是名利的，所采纳的方式一般也是教条主义的；同样的，不可以从“关怀部属生长”的视点出发的教导举动，都极有也许流浪为浮于表面的说教和训诫，必然很难牵动部属的心里并影响他们的作业举动。在这种状况下，部属极有也许感觉到，自个不过是上级完成本团队成绩的“机器/东西”算了；一旦部属发作了这么的感触，那就很难再希望你的教导可以发作预期作用了。——要信任部属是情愿前进和生长的假如办理者一开端就先入为主地以为某位部属是“扶不起的阿斗”，施行教导不过是迫于公司的请求、或仅仅是形式上实行一下办理责任，那么，其终究的教导作用是必定不会好的。因为，当部属感觉到自个并不被看好和信赖时，他又怎么也许依照教导者的志愿来发作改动呢！
——要肩负起对部属生长的责任感单纯的关怀和信任之心，对有些部属而言，有时候是很脆弱的——他们有也许因此而失去了关于准则、规矩与本身责任的敬畏之心。所以，办理者还得具有前瞻的眼光，久远地肩负起对部属责任感，并因应部属的特性、持续地去发现更有用的办理教导之道。退一万步讲，只需办理者对部属抱以关怀之心、信任之心以及激烈的责任感，只需他心里十分了解究竟要跟部属交流啥（希望十分清晰和详细），那即使他不懂得任何说话窍门层面的套路，即使他情绪对比粗犷一些，关于一些有心的部属而言，其终究的教导作用也不会差到哪里去。说究竟，是不是可以有用地教导部属生长，也是考量办理者人文情怀的作业。
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返回 2015-07-18
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