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高绩效团队的优势来源——知识
如今，技术、流程、经济状况和客户请求都在不停地变，但有一点是不变的，那即是你的团队成员所具有的脑筋—它可以发生和共享新的构思，并为客户发明价值。有人说，常识
是高绩效团队的优势最纯粹的来历。为了交给超出寻常水平的价值，团队有必要对要害常识的发现和分散加强管理。
格外主要的是，管理者要认识到新鲜主意的分散和运用从实质上来说是交际活动。
你的团队能把常识用得多好，取决于团队内部和周边交际网络的质量和范围。
完成杰出绩效(OP, outstanding performance)所需的团队常识(TK, team knowledge)包括隐性价值观、情绪和专业技术。除非咱们能思考到完成绩效方针所需团队常识的全部范围
，并拟定方案来培育这么的常识，不然你的绩效评估方案就谈不上规划得很完好，咱们也不能相信这么的规划会成功。
团队常识的四种类型
一般来说，意会常识是指大家具有但无法向别人解说的常识。
这种常识很难或根本无法以语言的办法表达。另一方面，可编码化的或言传常识是指可以解说并形成规则或方针的常识。Know-that 型常识是指事实性常识，包括被信以为真的工
作或信仰。Know-how 型常识是指能在“脑海中”或“实际举动中”展开使命或运营的才干。
更详细一些来看，将团队常识分为四类：
1. 可编码化的know-that 型常识包括数据和信息。在安排中，可编码化的know-that型常识通常包括于备忘录、陈述和符号中。
2. 可编码化的know-how 型常识包括程序和惯例技术，通常包括于流程图、安排架构图、方针、手册、设备和设备的规划中。
3. know-that 型意会常识包括情绪、价值观、直觉、信仰和根本的想象，因为这些常识太杂乱、太动态或太宛转，难以用文字表达。
4. know-how 型意会常识是指开展程度较高，但简直没有运用者能理解的杂乱技术。
这些常识难以用文字表达或解说。其间包括专门常识和艺术才干。
团队中的常识通常一半以上是意会常识，而在最有价值的常识中，这一比例更高。但安排却倾向于只重视言传常识。
高绩效团队会更主动地意识到意会( 不行编码化) 常识。这种机制几近玄学。假如你打过篮球，就会知道高水平的竞赛能让人觉得好像每个人都把握了其别人的心思。也即是说每
个人都进入了一种状况，可以猜测互相的举动。
假如你打过网球，并实际找到了这种运动的感觉，就能开始在场上遵从天性。你很快就会意识到，为了留出满足的时刻击球，你有必要提前将球拍往后拉；为了打出上旋球，你有
必要从下往上挥拍；为了正确地回球，你有必要尽也许坚持左臂高举，并让你的球拍坚持在“挠背”的位置，然后加快向上挥至球的上方。而了解何时扣杀，何时采纳守势，以及
何时上彀，则需求懂得另一套常识。后者归于意会常识，来自于你从事这项运动的经历，需求培育关于它的“第六感”。
想想高尔夫运动有多杂乱吧。在1.5 秒的时刻里，你有必要进行一系列杂乱但又有关的动作—坚持平衡，手腕放松，留意胯部，一气呵成—一起会集留意力，身体放松，坚持节奏
不变。简而言之，这简直无法办到，除非你培育出必要的肌肉回忆，或许经过不一样的安排，把握意会的know-that和know-how 型常识。
团队也要面对相同的费事。他们需求培育各种类型的常识和专业技术，让其变成团队成员的第二天性，从而让他们能快速进行很多合理决议方案。不论你挑选啥运动或啥专业范畴
，最好团队都会具有和利用意会常识，协助自个在竞赛中锋芒毕露。
你也许已经将手册和规范操作程序中很多( 假如不是大多数) 的言传常识编码化了。这当然是件功德。可是，你也许会轻视意会常识的遍及程度和主要性，除非你在规划的时分也
思考到这个方面。只有一起承认、开发和一致这两方面的常识( 言传和意会)，安排才干充沛挖掘出绩效的潜力。在管理流程和供给商品/ 效劳的时分，职工个人和安排的意会常识
是无可代替的。
这四种团队常识有必要加以和谐和平衡。
它们不能互相抵触，并且有必要坚持差不多的相对强度。举个比如，假如惯例( 可编码的know-how 型常识) 发生了改动，却没有培育必要的专业常识(know-how 型意会常识) 来履
行这些惯例，绩效成果就会遭到欠好的影响。相同，假如培育了关于客户效劳主要性的新认知(know-that 型意会常识)，但却没有针对客户效劳( 可编码化know-that 型常识)拟定
新的绩效管理体系，或对此体系的宣传不到位，客户满意度方面的成果就会受连累。
最好各自运用共同的团队学习流程来培育每种常识。意会常识更合适运用非构造化的办法来培育，而可编码化的言传常识最好在传统的、构造化的环境中学习。Know-that型常识可
以经过学习、对话和反思等与大脑有关的手法进行学习，而know-how 型常识最好经过以举动为基地的办法来学习。
最后，有必要营造可以推进学习的团队环境。团队环境是安排体系规划(OSD) 流程、构造和信息体系的规划元素。例如，google鼓舞其最优异和最聪明的职工将10% 的工作时刻用
于从事他们以为对google有利的工作。在Hallmark 公司，团队成员被请求学习新东西并与别人共享心得。通用电气(GE) 的杰克·韦尔奇( Jack Welch) 请求其高档团队的成员陈
述其学习的内容以及将所学的内容教给了谁。学习实验室、学习室和外出静思会(offsite retreats) 都可以协助培育学习环境。
进行常识评估
常识评估这种东西能供给绝佳的时机，让管理者从工作中抽身出来，检查你的团队所需的四种常识，然后拟定出方案来满足需求。
以下是可供履行的进程：
1. 审查你想要的绩效成果。
2. 找出达成这些成果所必需的团队“常识范畴”。常识范畴是安排内与绩效成果挂钩的才干范畴。它们也许与客户、商品/ 效劳、技术流程或行政管理流程有关。
3. 对每一个常识范畴，列明四种常识类型：可编码化的know-that 型常识、可编码化的know-how 型常识、know-that 型意会常识和know-how 型意会常识。你可以运用表1 的四象
限安排常识表格。
4. 找出培育每一种常识的弥补学习手法。
5. 把所有的规划挑选构思转化为规划构思矩阵。运用这个矩阵记录下你的团队在规划剖析( 例如剖析环境、技术体系和交际体系) 进程中找到的构思。
学习流程评估旨在检查现有流程，以推进要害常识的培育和分散。在常识评估的第一步，你先找出要害常识范畴和与每个范畴有关的四类常识。然后思考获取每一类常识的学习办
法。常识评估的第二步，你检查你的团队所运用的学习流程，以及在下列五个方面管理常识的才干：
1. 习得或发明。你的团队有必要( 从外部或内部来历) 继续习得与内容、人员或设备有关的know-that 或know-how 型常识。
2. 收集/ 编码化。你的团队有必要尽力对这种常识进行收集或编码化( 例如，将其归档或参加数据库)。
3. 传达。你的团队有必要有效地传达常识，不论这种传达办法是经过正式的流程还是单纯鼓舞大家与别人共享常识或( 选用更正式的做法) 教授这些常识。
4. 运用。你的团队有必要能高效运用常识。
5. 更新。你的团队有必要可以放弃过期的常识或对其进行更新。
要害不只在于该获取哪些常识，还在于如何广泛分散已经把握的常识。用一个简略的等式就能阐明概念：常识才干= 发现× 分散(Knowledge Capability = Discovery×Diffusion
)
其间：发现代表发明项目、商品、流程、程序以及学习如何最好地运用这些内容。
分散表明共享和运用新商品、项目、流程的概念以及know-how 型常识。而对这些内容加以施行的才干也有必要加以共享/ 转化。
获得与传达常识
大多数团队在评估本身的学习才干时，都以为他们发现新信息的才干要比在团队内部传达新发现的才干强得多。比方说，假如依照10 分制，10 分表明才干十分强，1 表明不能，
则团队也许给自个的发现才干打7 分，传达才干打2 分：
KC = D × D
14 = 7 × 2
假如团队的改善方针是把发现才干的分数进步1 分，则整体的学习才干分数会进步到16 分：
KC = D × D
14 = 7 × 2( 当时分数)
16 = 8 × 2( 方针分数)
但假如团队能把分散才干的分数进步1 分，则全部分数会进步50%，变成21 分。
假如团队可以把分散才干的分数进步到与发现才干相同的水平，则学习才干会呈现腾跃性的改动，也即是进步250% ：
KC = D × D
14 = 7 × 2( 当时分数)
21 = 7 × 3( 方针分数)
49 = 7 × 7( 方针分数)
经过这种办法思考你的团队的学习才干，你会发现，假如团队可以在单位的范围内对分散常识资本给予高效支撑，就能带来出其不意的改善。
假如你不给团队中的成员供给变成领导者的必备技术，那就无法组建一个领导者的团队。领导者是培育出来的，不是天上掉下来的，打造领导者团队的最好办法即是发明合适领导
者生长的环境和结构。同理，你的团队需求控制培育和管理常识的办法。大多数团队在分散( 共享和运用常识) 方面的进步最大。当团队与安排的目的和战略坚持一致时，常识共
享就变成了一种巨大的动力而非强行请求。这种机制就好像强磁铁一样聚拢团队遍地的常识。因为团队很拿手增强内部的常识才干，所以他们可以在内部更自若地进行共享，全部
安排也能从中获益。
返回 2015-07-17
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