我们来谈谈管理学

 有人说处理是门科学，科学是慎重的有规矩可循在公司中可视之为原则。也有人说处理是艺术，多财善贾纵横捭阖各显神通。那么组织或公司究竟要怎么来管好呢？

 

一、原则化处理（处理科学）

 

国有国法、家有家规，没有规矩不成方圆这些都是侧重了原则化处理关于一个组织的重要性。但原则不是万能的，在人心面前，原则是无能为力的，原则并不能完全“化”到人心去。员工来到公司，交出的是他的时间和劳动力，他并没有交出他的情感、他的心。他做啥你有权力管他，但他想啥你却无权力管。他上班的时分想他老婆，你是没有方法去干与他的，因为你无法知道他在想啥。这便是原则的无法，是原则的禁区。

秦始皇是共同中国的第一个皇帝，所以称之为始皇帝。他的共同离不开商鞅变法，商鞅在秦国实行了严厉的法制，才为秦国的健壮奠定了基础。

说起商鞅的严厉，这个比方便可见一斑：商鞅时期的秦国国君的哥哥是员虎将，一同兼任着太子的师傅，年幼的太子固执打死了大众，按律当割去太子傅的鼻子，但太子傅、国君唯一的亲哥哥宁可砍掉自个的手臂，也不要割去鼻子，因为这是对他极大的凌辱。但商鞅毫不留情地割去了国君哥哥的鼻子，可见商鞅是一个实在大公无私的人。

这么一个无情无义的人，也不得不供认：法不诛心。便是再健壮的法则，在人心面前也是无能为力的，人心不是靠原则能治住的。

如今中国的公司及处理家们都大力举荐西式处理方式，正本西方法处理也并不是朴素的原则处理，他们是原则+宗教相联络来处理的。西方人的心是靠宗教来管住的，宗教并不归于原则的领域，它只是一种崇奉。正因为有了宗教崇奉做基础，人心靠崇奉的力气得到共同和控制，原则才华在西方的各项事务的处理中表现健壮的效果。可以说，西方人宗教对人心的管控和原则对事务的管控是相得益彰、相得益彰的。理解明晰的是，西方人的原则处理也没有完全“化”到人心的领域，原则也没有“化”到管人的各个领域。

所以，原则处理是准确的也是差错的，因为它无法“化”到管人的各个领域，啥都靠原则来管是荒诞的。

公司中很多作业司理人可以称之为原则主义者，便是抱着靠原则处理悉数的思想而在公司实践中受阻，既给公司构成了费事，也为自个带来了灾害。

 

二、情面化处理（处理艺术）

 

很多文明不高的所谓的土老板正本凭着直觉就理解了上述道理，他们在长时间的社会实践中积累了丰盛的与人心打交道的阅历，这些管人心的方法，不是大学的MBA所能比照的，也不是一大摞的文件所能替代的，乃至这些方法简直就没有几条可以成为文字成为原则的东西，但它们管用。这些老板们就靠着这些在中国撒播了几千年的东西，把一群人挨近了起来，让成百上千的人跟着他，创办了公司。

这些方法的中心点便是“情面”二字。“情面”是与“原则”相对应的一个词，情面处理侧重感应、感动、感染然后服气，而不是指令。侧重付出和酬谢，又因为在这种付出和酬谢联络中，处理者一般是首要付出方，所以，他极简略得到被处理者的认同，让被处理者发作酬谢行为。处理活动就在这种付出和酬谢的互动中，发作让人意想不到的效果。这是靠外力的强行所达不到的效果。所以，情面处理在人心的管控中是能抵偿原则处理之缺少的。

但情面处理一样也不是万能的，情面化处理也一样是差错的，它“化“不到作业的管控当中去。因为假设作业的管控都靠情面来管，这就必定构成干事的人将作业当成对处理者的酬谢，而不是自个有必要结束的任务，当他觉得处理者对自个不怎么样的时分，他就会将作业大打折扣，作业的效果就得不到实在的保证。

并且很多人还会用自个的标准，来区分自个结束的任务对不对得起处理者，这么，当处理者要批评、处置被处理者时，处理活动就很难进行下去了。这种处理方式用在管事上面就成为了一种求着部下干事的处理了，明显，作业只会越管越糟。

综上所述，人心的管控靠原则也是无用的，西方人靠宗教，中国人靠情面。作业的管控靠情面也是不行的，有必要靠原则。情面与原则各管一块，分而治之。相互都不要企图替代对方，都不要“化”到对方的领地里去。相互配合，相得益彰。

从这种意义上来说，情面化处理与原则化处理都是错的，情面处理与原则处理的联络，各清闲管人与管事上分隔表现效果，这才是有用的处理。所以，人事分隔管就成为了处理活动有用进行的底子条件。

 

三、人事分别才便于构成有用的处理方式

 

一般来说，受过高等教育的作业司理人比照倾向于原则处理，他们拿手做流程、定职责、搞奖罚。而绝大多数老板，特别是文明不高的老板，都比照倾向于情面处理，他们拿手笼络人心，赢得员工信任，让员工出于感恩之心努力作业。

理解了情面处理与原则处理的束缚后，我们便不难理解这两种人的束缚了。明显，司理人更拿手于管事，老板则更拿手于管人，事实上很多公司就出现了这么两种态势。详细作业一般是司理人在管，而人心的处理、团队的管控则一般由老板担任。这当然是一种志向的分工了。

但也有的公司没有这么好的命运，老板一直找不到志向的司理人，所以只好自个一肩挑，既管人，又管事，效果一个情面化处理搞下去，搞得公司内部像是一帮江湖朋友，联络好得不得了，但作业却坏得不得了。

原因安在？老板只会搞情面处理，作业也用情面管，毕竟效果只能如此。这里边最为可笑的是，竟然有些老板还以为自个情面处理的思想没有问题，只是部下不懂得干事算了，教他们干事或是找些精干的人就处理问题了。

用情面处理的方法管作业，再见干事的人也会不细心做，因为没有实在的压力，谁愿意辛苦干事？在没有标准的情况下，任何人只需做点事就以为对得起你老板了这是正常心思。

也有些作业司理人，以为原则能处理悉数，效果搞得公司原则不少，人心失控，处置满天飞，人员猛丢掉，傲慢的作业司理人还不知道自个错在哪里。错在以为原则万能。

有些作业司理人身世的人去创业做老板也会犯这么的错，他们用作业司理人的心态构成团队，公司还不大，人心还不齐，就订立很多条条框框，与员工同处，处处估量着在员工身上的投入产出，效果生意还未见起色，骨干却走得差不多了，毕竟只得敷衍了事。

所以，管人、管事有必要分别，两种方式，分工互补，才华构成志向的处理方式。

 

管人和管事需要不一样的方式，管人需要情面，管事则需要流程（即原则），情面意味着含糊、活络、宽恕，流程意味着明晰、呆板、较真，所以，我们应当把人和事分隔来管：让领导来管人，流程来管事。

实施领导管人、流程管事往后，人和事相对分隔管了，公司在作业上强化原则处理，不会动不动就牵扯到人，不会让全部处理层惶惶不行终日。领导层安稳，处理的改动才华持续地做下去。如果某个处理为了维护自个的自个实力，不顾公司利益，我们需要动他，也不会影响到作业，因为下面这些人干事是按流程在做，他们不需要事事请示领导。

一个公司改造真要成功，老板必定要介入，介入啥呢？不是介入流程讨论，不是介入表格拟定，而是介入对处理权力的束缚。只是靠流程是不行的。所以，改造要成功，要有人保驾护航，这自个是老板。当然，也包括高管。史上最成功的变法中这段话让人慨叹君臣间诚心诚意：秦公：“信君如信我，终我终身，绝不负君！”商鞅：“公如青山，我如松柏，粉身碎骨，永不相负！”

要想改造成功老板和高管在理念上要共同，要同舟共济，为改造扫平妨碍。当下面那些司理们、主管们动不动就违背流程的时分，要告诉他们：你们要懂得新的游戏规矩——流程大过总司理，原则大过董事会，这便是新的游戏规矩。

 

1、老板带队来管人

 

因为每个公司必定要有一个精神领袖。华为任正非、海尔张瑞敏、格兰仕是梁庆德，美的是何享健。珠三角很多比照出名的公司，它们的胜败的都可以说明这一点。科龙是一个明显的比方，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，毕竟科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为啥呢？便是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丢失，人事骚动，人心不稳，成果下滑。

一个健壮的公司，一般有一个象征性的人物。

 

2、有些横向来管事

管事要靠功能有些，而不是行政这条线。如质量管质量、财政管钱、库房管物品等，通过功能有些来管事，并明晰他们的责、权、利，这么才华构成横向制约，人人有事做、事事有人管。

3、鸿沟理解、避开骗局

 

法不诛心，观其行也，管事者不管人的准确意义是不管人的主见管他的举动，也便是管他做的事。

一个组织假设能实在做到人事分别，领导管人、流程管事的主张，并搭建起“老板带队来管人”、“有些横向来管事”、“鸿沟理解、避开骗局”的人事分管的底子构造并加于实施，最起码就可以算一个合格、正常作业的组织了，假于时日能取得成功也是瓜熟蒂落的事了。