HR做的越好，公司会很糟糕吗？
你可曾注意到，人力资源(HR)办理的管用做法，其设计意图是为了确定曩昔而不是完结开展?疾速审视一下人力资源办理部门的所作所为以后，你就会迅速看出，他们喜爱确定流程和程序，保证一致性、连贯性，但不供给任何做些新鲜事情的期望。就招聘职工而言，人力资源办理部门彻底是在寻觅与现有职工相似的人——结业于一样的校园，具有一样的学位，从事一样的职业，具有一样的布景。人力资源办理部门尽其所能地保证职工符合向来的规范——尤其是在公司文明方面。
短视的表象遍及存在
几年前，我为某家公司的领导层主持一场创新研讨会。该公司出产射钉枪、螺丝枪、螺钉和螺丝，曾经在商场上占有抢先位置。可是，因为亚洲竞赛对手的鼓起，其时该公司的出售陷入困境，赢利简直化为乌有。他们的一些最大的分销商威胁要彻底抛弃该公司的商品线，除非给予更多的优惠——这样做肯定会让该公司遭受亏本。
他们喜爱自称为一家“紧固件公司”，这长期以来一直是时髦的做法，很多公司喜爱让自个的名号听上去像是从事比实践更多的事务。
我问了个简单的疑问：“紧固件范畴里的增加点在哪里?这些领导层成员立刻积极回答，举出他们一切首要商品线的出售数字。他们坚信，增加点是在自动装填螺丝枪，而且他们都在尽力拓宽这一商品线。关于一个人来说，这些人坚信他们知道哪里存在增加点。
但我在会议前现已做好了预备。事实上黏合剂范畴里的事务增加率更高。化学粘合商品的事务增加率是旧的螺钉和螺丝范畴中任何事务增加率的两倍多。即便尼龙搭扣[遍及以商标称号维可牢(Velcro)为其代称]的事务增加也比老式的机械商品快得多。
他们茫然地看着我。出售主管终究问道：“这和咱们有什么联系呢?”首席执行官(CEO)及别的一切人都点头称是。
我向他们指出，他们自个说他们从事的是紧固件事务，不是螺钉和螺丝事务。螺钉和螺丝事务的竞赛现已变得很严酷了，而且不会有任何好转。为何不转到增加愈加迅速、竞赛不太剧烈的商品中去呢?
竞赛对手改动商场，而且一般错失其间存在的机缘
除了射钉枪和螺丝枪以外，其时的竞赛对手正在出产很多电池供电的东西和气动东西，而他们更有深度的商品线使得零售商家和专业东西分销商愈加喜爱他们的商品。别的，竞赛对手将研制扩展到电池范畴的举措现已标明，与我的客户相比，他们可以出产功用更强、愈加经久耐用的东西。在几家首要零售商那里，竞赛对手现已赢得了“商品类别中的佼佼者”的位置——把货架空间和规划推荐给一切竞赛对手，让他们取得一个显着的优势位置。
这家公司现已变得缺少远见了，而且乃至还没有意识到这点。该公司的职工都十分相像，以至于他们们可以说完互相没有说完的话。他们喜爱一同作业，而且现已建立了一种联系严密的公司文明。人力资源办理部门负责人对他可以让公司坚持如此友善的情况感到十分自豪。
可是，这家公司行将破产。职工布景缺少多样性，他们无法让目光逾越他们已确定的运营形式。而且肯定没有任何人会供认竞赛对手占了他们的优势，或许提出有关新商场或新商品的“张狂的主意”。
公司文明和侧重点阻碍多样性
据《纽约时报》报导，80%的招聘是基于“文明契合度”完结的。这意味着咱们招聘咱们想要打交道的人。这简直总是意味着很像咱们自个的人，不管咱们在咱们的公司里真正需求什么样的职工。因而，公司终究在观点、主意、和做法上十分一致。
论说办理的作者和主旨发言者遍及会议论创立“高效团队”。被大举称誉的吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《从优异到卓越》(Good to Great)一书中把公司比方成大客车。每家公司都应当有一个“中心”，而每一位职工应当全神贯注地推进这个“中心”。他说，优异领导者的职责即是让一切职工搭乘这辆大客车向“中心”跨进。任何人，假如不是百分百齐心协力的话，那么就把他们赶下车(实践上即是辞退他们)。
咱们在裙带联系中看到这种表象。功成名就的创始人、首席执行官(CEO)或董事长使用自个的领导位置，把亲属选拔到高级职位上去。
例如，沃尔玛(Wal-Mart)的董事会最近选举前董事长的女婿接任董事长职位。他好像颇有成果，但现在沃尔玛面对的疑问是亚马逊以及别的在线零售渠道带来的竞赛。沃尔玛迫切需求的是外部人士的思想——这样它才可以逾越其传统的实体店运营形式，而不是某个在曩昔被灌注其传统思想形式的人。
名誉研究所(Reputation Institute)刚刚完结了对美国最具名誉零售商的调查。亚马逊接连第三年位居榜首。沃尔玛乃至没有跻身前十，虽然它是在规划上遥遥抢先的美国最大的零售商。沃尔玛需求的掌门人更像是杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)，而不是来自其董事长宗族的人。
虽然人力资源办理部门常常说的着重点，但让职工部队具有高度多样性这点十分主要。这是避免缺少远见、避免发现在竞赛对手压垮你的商场时自个的“最佳做法”并不主要的仅有路径。
缺少多样性减少了取得成功的选项
有没有想过，为何当竞赛对手形成出售额和/或赢利阻滞不前时，那么多公司的CEO会祭出裁人的大旗?他们是在企图坚持运营形式，而向他们汇报作业的一切人也是如此。他们每个人不是寻觅赋有构思的方法来让公司得到开展(这一般需求一个彻底不一样的运营形式)，却都被困在与旧的运营形式绑缚在一同的职位、流程和公司文明上。因为他们每个人互相彼此攀谈，没有可以指出显着疑问以及需求变革之处的外部人士。
你的公司会雇请像乔布斯那样的人吗?
2011年，当史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)仍是苹果公司CEO的时分，我撰写过一篇题为《乔布斯们为何现在求职无门》(Why Steve Jobs Couldn’t Find a Job Today)的专栏文章。其条件适当简单。乔布斯并不痴迷于“文明契合度”，也不是逃避冲突的人。他专心于结果。但没有任何人力资源办理人员会以为年青的乔布斯可以在他们公司担任司理。他会被以为太不让人省心的人。
然而，乔布斯可以把快到倒闭的苹果公司打形成一家移动商品范畴的抢先公司。明显，他在感知商场和确定适应趋势的新方法方面很有才调，而且愿意向趋势跨进，而不是纠结于保卫和延续曩昔。
贵公司的人力资源办理部门保证你会找出、招募和雇请乔布斯或贝索斯吗?仍是你在寻觅“文明契合度”杰出、知道怎么在此人物内行事的人呢?你寻觅那些发现并应对趋势的人，仍是那些所具有的经历与你的职业或公司一直以来的运营形式有相关的人呢?你寻觅那些会提出令人不舒服的疑问而且提出令人不舒服的方法的人，仍是寻觅不会“无事生非”的人呢?
太多的公司之所以遭遇失利，彻底是因为它们缺少多样性。它们在区域出售、商场、商品和效劳上缺少多样性——而当竞赛对手促使出售阻滞时，它们就陷入缓慢的逝世漩涡当中。
而这一切都始于职工部队多样性不足。太多“文明契合度”，却不行专心于在一个迅速改变的国际里让公司与客户坚持密切相关性所真正需求的东西上。假如在评论会上你身边没有适宜的职工，那么你就极不也许为任何疑问拟定准确的解决方案。事实上，你乃至极不也许提出恰当的疑问。
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