并购中的人力资源整合

      据2011年3月28日《上海证券报》报道：随着全球经济复苏趋势不断增强，中国并购市场也日趋活跃，特别是国内企业整合的意愿大幅上升。汤森路透的最新统计显示：今年第一季度，中国企业的总并购金额排名全球第三，仅次于美国和英国。报告显示，第一季度截至目前，中国的并购交易已超过同期的历史最高水平，并购总金额达422亿美元，交易宗数达到769宗。在国内企业之间进行的并购活动总计159亿美元，占中国总并购交易金额的38%和并购总数量的67%。从亚洲来看，中国第一季度的总并购金额占亚太地区的33%，高于去年的28%。中国并购总金额占全球的份额为6%，仅次于美国市场的58%和英国市场的13%。
        正如美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖的获得者施蒂格勒所说：“纵观世界著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过资本并购重组收购等资本运作手段而发展起来的。”然而，美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明：只有约35%的兼并和收购能达到预定目标，其中人力资源因素是企业并购能否成功的关键因素之一。
因此，对并购热潮中的中国企业来说，需要面对这样一个事实：全球60%-70%的合并案例是失败的。尽管中国企业的大多数并购案才刚刚发生，但相对于经验丰富的欧美日企业，长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业在并购方面可能要做更多准备工作。

         整合评估
         人力资源整合（HRI），是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，使人力资源的使用达到最优配置，进而提高组织绩效。一般情况下，企业通过并购实现了短时期内资产规模、员工数量等方面的超常规发展，但能否通过并购提高公司的整体效率和核心竞争力，使并购获得最终成功，在很大程度上有赖于人力资源整合的政策及其执行的效果。
企业并购的一大目的就是要得到目标企业的关键人力资源。因此，企业并购过程中，一个重要的事项是将企业中的人员进行有效整合，实现核心人力资源的“协同效应”，从整体上实现核心竞争力的提升。因此，并购前必须对并购对象企业人力资源状况进行深入调查，仔细分析对象企业的历史、文化、价值观。只有在分析认定对象企业与本企业文化价值融合不存在冲突的前提下，才能做出是否进行并购的决定。如果缺乏这一分析，就有可能因企业突然并购使一些关键员工出现动荡而离职的可能。最大限度留下那些稀缺、不可替代的核心人才，是并购过程中HR的首要战略。
       在企业并购中，为产生规模经济和协同效应，经常会出现并购企业与被并购企业的职能重叠而需要进行整合的情况。因此，这就涉及企业组织机构的重新设计或调整，以及组织文化融合、延续和再造。并购企业组织机构设计的一般程序为根据并购企业的使命、愿景、并购策略性目标及竞争优势，确定企业组织架构和能够维持企业竞争优势的关键部门和关键岗位，检视企业整体组织机构，最后确认并购中需要调整的部门和岗位及其关键性。
        几年前， 一家美国化妆品公司收购一家中国本土企业，包括厂房及销售渠道。人力资源部随之介入，提出文化整合计划并提供领导力发展计划；提出员工培训和沟通计划；设计新的激励和员工福利计划；明确并建立员工保留计划。通过这些整合计划，收购后的12个月内扭亏为盈，并被一家主流咨询机构评为中国最佳雇主之一。

        重视调查工作
       通常 并购是由企业最高领导层直接操作的，并由其战略、财务、法律等部门具体负责前期实施，人力资源部门作为传统意义上的辅助部门，很多时候并没有什么话语权。
       实际上，人力资源的尽职调查是并购整合工作中非常重要的一环。以深圳某外资企业为例，该公司与一家国内公司设立合资公司，人力资源并没有在尽职调查阶段介入。合资公司成立后 人力资源主管才发现最为关键的高管任命和待遇问题并没有在技术上得到圆满的处理。这使得后期人力资源管理问题变得非常复杂，提高了人力资源的管理成本。这类情况在国内企业屡见不鲜，生米已经煮成熟饭时再想到人力资源，人力资源在这个时候就成了后来并购失败的替罪羊。因此，人力资源一定要适时提醒高管在并购整合初期就要介入参与，特别是尽职调查。
       人力资源尽职调查是对企业人力资源管理的系统分析和评估，包括对人力资源战略、组织机构设置、人力资源质量、人力资源成本、企业文化、人力资源管理中已有的和潜在的风险等的分析
在对目标企业进行人力资源尽职调查中，调查范围要全面，做全面的信息整合分析，特别是尽职调查报告分析必须透彻。人力资源尽职调查要贯穿企业并购全部过程，具体可以分为并购提交意向阶段、交易前阶段、达成交易阶段和交易后阶段。
        人力资源尽职调查的主要方法有调查清单法、实地访谈法、问卷调查法。不论是哪种尽职调查的方法，人力资源管理人员都要明确哪些是HR必须做的，哪些是不要做的事情。详情如下表所示：

         关键人才的去留
        人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争力，因此，对优秀或关键人才的稳定和保留就显得至关重要。国外的研究表明，有约50%的被并购公司核心人员会在一年内自愿离开，另外25%的核心人才会在三年内离开。
       因此重视关键人才的去留，是人力资源成功整合的一个重要环节。并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，出台对他们有利的各项措施，尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐慌。
        联想并购IBM PC业务部门，最希望得到的是IBM PC业务部门有经验的人，尤其是销售第一线的优秀人才。因此，联想不仅把关于IBM 员工的专项条款写进并购合同，而且还公开宣布IBM员工的薪酬三年不变，表明在短期内联想允许两种薪酬制度并存。“一企两薪”制度的实施，为联想保留了大部分人才， 并购后IBM 的员工流失率低于2%，堪称人力资源整合成功的典范。
        一般来说，并购过程中留住关键人才的关键行动步骤包括下述七项：
       1.确定高管团队，明确职责和胜任力；
        2.明确其他关键雇员；
        3.评估高管团队和关键雇员的离职风险；
       4.审阅现有的激励计划、优秀员工奖励计划，考虑向新计划的整合/滚动；
        5.确认留住人才所必需的计划，最小化对其的中断；
       6.建立新的人员策略以及框架结构，标杆职位和责任，以及竞争力要求；
       7.明确员工考核及选拔的程度和时间，最小化不确定性。
       综上所述，企业并购中的人力资源整合应与并购同步进行，贯穿整个并购活动过程之中。从并购计划到最终的并购完成，人力资源整合都应是企业要考虑的最重要问题，而在这个过程中，重视人力资源尽职调查及关键人才的去留，则是人力资源整合是否成功的关键。

副栏

并购中的五个关键HR问题及关键处理步骤：

并购中各层级对人力资源部的期望