企业人才观：留住骨干人才，从入职第一天开始

    “你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”可见，企业员工对于企业成功是至关重要的。

 

　　一、骨干员工存在于各个岗位

 

　　每个成功的企业都有在关键岗位上工作的员工，或在各不同岗位上都有一些工作出色、能力较强的人员，他们分别在管理、技术、营销、 生产等各岗位上承担着重要任务，或者担负着该岗位的大部分工作量，这类员工就是企业的骨干员工，是企业的中坚力量。骨干员工难以在短期内培训速成，需要在 工作实践中逐步锻炼培养。因此，若骨干员工外流较多，将会对企业发展造成一定负面影响甚或较大经济损失，故企业应着力留住骨干员工。

 

　　二、合理的员工流动是正常的

 

　 　诚然、企业员工应有一定的流动性，只要是合理、正常的流动对企业发展不仅没有坏处，相反，对企业发展有利。对那些管理观念落后、技术上不思钻研、工作中 弄虚作假、损公肥私，道德品质低下，工作得过且过的人及时淘汰，同时补充工作能力突出、思想品质好、富于团队精神的员工加入企业，给企业带来的将会是效 益、积极向上的精神、和谐的工作气氛。

　　目前，有些企业为流动而流动是不科学的，每年下达淘汰指标，不论员工工作好坏，按定量任务执行淘汰率的作法，确实不可取，既动摇员工的工作信心又增加了用人成本。正常的人员流动是不需下达指标的，但要有实际操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下几个方面：

　　1、对新招聘人员设立试用期，在试用期内不能适应工作需要或不适应企业文化的应予淘汰。

　　2、每年度对员工进行-次考核，让员工自己总结成绩，找出不足之处，同时评出先进作为员工学习的榜样，对不能胜任的人员不予续签劳动合同。还可对留用人员评价，实行工资升降。

　　3、对屡次违规，或违规严重造成较大损失的员工进行追究责任的同时，还应予以淘汰。

　　如果在淘汰制度以外，员工自己提出辞职，应了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在问题。自行离职的比率较高时，企业更应警醒，着力分析原因，一但骨干员工流出较多时，会影响企业的生产经营。

 

　　三、留住骨干员工的途径

 

　　要留住骨干员工，应该从流动的起因分析，由于各人的离职原因不同，采取的措施不一样。 一般而言，可以从以下几个方面考虑：

　　1、招聘时

　 　应注意用人结构，有工作经验的人员和无工作经验的年轻人员均要占有一定比例。刚毕业的大学生在有经验的骨干员工带领下，-方面会很快成长为骨干员工，另 -方面，使新毕业的大学生觉得有人指导，工作上得到培养锻炼，感受到融洽的学习风气，会有工作安全感和满意感。有些单位对新招刚毕业的大学生未安排有经验 的人指导，迟迟不让其参与实际工作项目中，致使试用期满时仍未入门，双方都不满意而导致员工离职。

　　企业应组织人事、用人部门、相关专业骨干人员组成招聘小组，联合对应聘者进行面试，考察应聘者的就职意向、待遇要求、专业水平和工作能力，对企业暂不能达到应聘者要求的或应聘者不符合企业要求的都不能录用，否则，这种人员流动很快。

　　2、对新毕业的大学生应密切关注其就业观念

　　目前由于大学生就业形势不乐观，有些高校提出先就业后择业的观点，这使得大学生用1-2年时间在企业获得工作经验后即跳槽，即所谓的二次择业。虽说这种行为对社会表现为正外部性经济，但对企业个体而言，长此以往则用人成本太大。

　　3、企业应从制度上给予员工公平待遇

　　包括岗位安排、薪资水平、教育培训机会等制度应有相对稳定性。目前，企业所有制结构多种多样，尤其是中小企业数量增长很快，他们解决了很多人的就业问题。但其中有些企业没有形成规章制度，随意性太大，让人无所适从。

　　比如：计件工资的计件单价不稳定，鞭打快牛，让员工付出增多，收入几乎不增长;对新招聘员工的薪资用面谈方式解决，工资待遇随意性太大反而伤害了老员工或使得面谈时提待遇要求较低的员工后悔。这些现象会导致骨干员工不公平而想跳槽。

　　4、企业在用人机制上要体现公平竞争，建立能上能下的用人机制，给有能力的员工晋升的机会

　 　如果一个企业中高层管理岗位一层不变，既不考核成绩又不竞聘，将懂技术懂管理、协调能力强的人拒之晋升门外，很难留住真正的人才，企业缺乏生机和活力， 其发展前途可想而知。有些企业的管理干部对业务不熟练，管理方法生硬，造成整个部门的员工集体辞职，实际上是企业用人机制对骨干员工造成了伤害。

　　5、有竞争力的工资福利

　　有关如何赢得人才之战的话题，往往要从钱字说起，也就是工资待遇。

　　德勤咨询公司(Deloitte & Touche)的一位总监说：“钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”

　　要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。

　　但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。正像美国罗森柏斯国际有限公司(Rosenbluth International)的CEO罗森柏斯所说的，“你对自己所有的孩子都会喜欢，而不想让其中一个孩子感觉高人一等，可话虽如此，有的孩子拿回家的 学习成绩就是比别的孩子好。”

　　员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。

　　例如，总部设在美国的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就规定，各部门的总经理只要为公司服务了5年，就可以享受 90 天的带薪长假。这样一来，该公司员工的流失率一直是零。

　　当然，福利方面的投入会是很大的。但是，那些提供了丰厚福利的人说，就员工的积极性、工作效率、参与意识以及流失成本而言，回报也是巨大的。

　 　SAS 软件研究所 (SAS Institute) 在这方面的做法就值得借鉴。其具体待遇包括研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备，并规定一到下午 6 点，全体员工一律下班回家。在 SAS，任何有关福利待遇的提议都必须满足下面三个条件才能采纳：是否符合该机构的企业文化?是否符合绝大多数员工的利益?所期望获得的价值是否起码能达 到投入水平?

　　在争夺人才这场战役中，不应该视钱过重，但又很容易出价过高。任何保住人才的战略方案如果仅仅是基于福利待遇的话，从长远来说都是不会成功奏效的。而要想成功，这样的方案就必须将符合市场价格的福利待遇同吸引人才的独特工作环境结合起来。

　　提供高工资只能使你具备了一定的竞争实力，而并不能够保证你将赢得这场战争。下文介绍的其他做法便是要解决这一问题。

　　6、未雨绸缪的留人计划

　　正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。

　　正是有了规划，Boardroom 公司的副总裁海纳(Sarah Hiner) 才能制订出她所称的自卫战术。她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，“每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。这样，真是遇到火烧眉毛的时候，我会知道该怎么做。”

　 　要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢?很多人都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员 工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。

　　 员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能与猎头公司联系。据一家猎头公司的人说，“这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业 有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。”

　　制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。

　　7、CEO 的亲自沟通

　　Leading the Way 一书的两位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龙(Mark Effron)都建议说，领导人需要“亲自与他人进行沟通交流。领导人的职责就是领导，而且要亲自领导”。

　　举个例子， IBM 公司普及计算部门的总经理阿德金斯(Rod Adkins)为30多位非直接下属提供辅导，而且他提出每三个月和每一位员工交谈至少 30 分钟。他还实行了一种逆向辅导流程，即：让一位新员工来辅导他。这样，他可以从另一个角度得到反馈意见。

　　赛普拉斯半导体公司(Cypress Semiconductor Corp.)总裁罗杰斯(T.J. Rodgers) 把留住人才当作他这位 CEO 一件个人的事情对待。在他写的 No Excuses Management 一书中，他解释了当一位重要员工说他想辞职时，他所采取的“回应策略”：

　　● 立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞职更重要的了。

　　● 立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我希望这种事情直接报到我这里来。

　　● 认真倾听员工是怎么说的。

　　● 将你的反驳意见构思准备好。一旦了解了情况之后，就制订方案，看如何能说服这位员工留下来。

　　● 通过解决员工问题赢回他的心。

　　● 防止此类问题再度发生。这也是第一步：想一想你的员工，尽量预想到将来他们哪些地方可能会出问题。

　　8 、为员工考虑的经理人

　 　世界各地的经理人不光把留住人才作为个人的事认真对待，而且还在想方设法通过新颖和赋有创意的形式把此事做好。有些公司制订的计划，要求经理人到他们员 工的岗位上做一段时间。例如，美国佛罗里达棕榈海滩的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就为酒店经理人员实行了工作交换日制度，使他们能够了解和体会不同工作职位的日常工作情况和员工平日遇到的各种问题。该度假酒店的经理戈斯塔 恩(Harry Gostayn)说：“这样可以使他们进行换位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

　　戈斯塔恩说，员工流失现象本身减少了，但这项投资的最佳回报是员工的士气提高了。他说：“几个月之后，人们对此事还在津津乐道，因为我们已经体验了他们的工作，也就不会让他们做无法做到的事情了。”

　　五、良好的入职培训

　　员工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。

　 　我们不妨研究一下联邦快递公司的经验。在 2000 年，联邦快递公司招聘了 35,000 名员工，他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现，员工流失问题实际上可 以追溯到他们上班的第一天。目前所实行的入职培训流程不光效果不佳，很多时候根本就没有。

为改变这一状况，联邦快递公司推出一种“新员 工培训套件”，内容包括 CEO 来信、事项清单、经理人员可以签字和进行个性化处理的欢迎信以及可根据具体情况进行修改的各分公司情况。该套件也为经理人员准备的一种管理工具。套件还包 括一盘长 30 分钟的录像带，向新员工全面介绍公司的各种情况。

 

 

 

                               卓众猎头编辑       来源于牛津管理评论