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让HR经理人走出职业困惑的误区

        上世纪90年代以来,HR管理已逐步成为中国大陆地区各类企业内部管理的“显学”:各色HR管理书籍与培训、耳熟能详的管理辞藻、不断壮大的HR管理从业者团队……一派欣欣向荣的景象!然而,长期以来,一个困惑却在许多企业的HR经理人中普遍存在:如何才能在本职工作中实现理想与现实的有效对接、不断提升HR管理者自身的价值呢?
        在实际工作中,许多HR经理人往往容易忽略两个最为关键的基本问题:第一,企业管理职能设置的依据到底是什么?第二,企业到底需要什么样的HR管理者?
        对第一个问题而言,在所有企业中,任何一项管理职能(以及与其相配套的组织机构和岗位设置)的建立与发展都必须服务于公司中长期发展战略以及各年度经营计划的有效推进,要充分评估其投入产出比——HR管理职能(以及与其相配套的组织机构和岗位设置)。HR管理之所以能够获得今天这样的“显学”地位,归根结底在于其在各类企业经营战略和经营计划实现的过程中发挥着越来越突出的作用。
         就现代企业领导者对HR管理的期望而言,对人才招聘选拔与合理配置的需求始终是第一位的——这是企业对各类人才及时补充更替与优化组合的恒久需要决定的;对员工薪酬体系持续优化的需求则始终位居第二——这是企业合理回报员工付出、及时稳定各类人才、实现自身长治久安的需要。上述两项是早期人事管理的基本职能,在现代HR管理体系中,尽管其管理理念、方法和工具发生了重大变革,但仍是HR管理工作中最重要的两项。HR规划、员工培训、绩效管理以及员工关系管理等是现代HR管理引进的新职能,同样是现代企业战略执行以及经营计划实现的重要支撑和保障。在企业内部管理持续优化的漫长过程中,企业对这些新职能的需求是从局部到整体、从基础到高端、从定性到定量逐步提升的,其职能建设(以及与其相配套的组织建设和人员配置)也是一个长期持续优化的过程,专注于跨阶段的“面子工程”想法是脱离实际的。
        对第二个问题而言,在所有企业中,HR管理部门都是企业人力资源管理体系的重要组成部分,但绝非全部。HR管理职能的有效发挥依赖于部门与公司高管团队以及公司各级员工的长期共同努力。现代企业领导者需要的HR经理人是善于充分调动各种内外积极因素,有力支持公司战略目标以及各年度经营计划顺利实现的“现实主义者”——他(她)要同时扮演四个不同的角色:企业HR管理现状的统计分析者,企业HR管理计划的策划宣传者,企业HR管理方案的组织实施者,企业HR管理方法/工具/法规的咨询培训者。他(她)善于从以总经理为核心的企业高管团队获取各类资源支持,善于与作为HR管理方案具体执行者的各级管理人员及全体员工良性互动、密切协同,始终关注企业HR管理重要又紧急问题的及时处理,无法仅凭个人的力量包打天下。
        案例中的Alex是一位有理想、有热情的HR经理人,但在很大程度上又是一位脱离实际的“面子工程师”。在具体工作中,他考虑问题的出发点总是HR 管理“标准职能模块”的构建,思路总是聚焦在HR管理部门本身,对企业的经营管理需求和现实管理基础没有投入足够的精力认真研究,也不清楚企业HR管理中重要又紧急的任务到底是什么。不管是在民营的明强电子设备公司,还是在外资的邦德电子工程公司都是如此,因此他的构想与公司高管层总是存在着明显的错位。而Alex心目中的所谓“标准职能模块”实际上是被无数HR教科书和培训讲义反复强调过的“经典原则”,是理论界对全球500强企业上百年HR管理成功经验的高度概括与集中提炼,即使500强中的很多企业目前也达不到这样的“管理规范”。这种“经典原则”对于当前绝大多数在华企业而言只是一个借鉴的榜样和未来发展的指南,绝非短期内可以全盘套用的对象。
        忽视企业的性质、规模、产品、环境、战略、人员素质、发展阶段和现实管理基础等因素,单纯依靠自身力量套用HR管理“经典原则”,其实质是HR管理上的“闭门造车”和“拔苗助长”。这种做法必将使企业的HR管理偏离正常轨道,严重影响HR工作的实际成效,给企业的发展以及HR经理人自身的职业生涯造成不可估量的损失。目前许多中国企业中,HR经理人之所以成为流动率最高的群体以及员工关系管理的最大难点,正是这种认识误区泛滥所造成的恶果。
        要走出职业困惑的误区,HR经理人就要始终牢记“一个基础、两个计划下的五个基本点”。也就是说,HR经理人要始终围绕企业年度HR工作计划开展人才选拔配置、员工培训发展、绩效评价提升、薪酬激励稳定以及员工关系维护这五类基本工作。而每类工作在各年度的重点任务以及具体执行程度,则完全取决于该年度企业整体经营计划。HR经理人只有深入理解企业各阶段的经营发展战略、经营成长计划以及现实管理基础,才能在HR管理领域对企业的战略执行提供有力的专业支持。
        这种专业支持主要体现在企业年度HR工作计划的策划制订、报送审批以及具体执行过程中。
        此时,HR经理人要对公司领导的年度讲话、公司年度重要会议决议、中期战略目标和年度经营计划进行认真的分析研究,结合上一年度的统计数据系统分析,进而制订出具体计划,并在广泛听取各部门意见的基础上对计划加以完善。这一计划主要应包括年度HR工作目标、预计达成结果、计划实施期间、所需时间和资源、责任分工以及任务权重等内容,要涵盖企业HR管理中所有重要又紧急的问题。
        年度计划的报送审批过程,实际是HR经理人向公司高管团队汇报年度工作构想和工作思路、赢得其理解支持和资源保障,并进一步完善计划本身的过程。在这一过程中,HR经理人要争取实现与公司高层的面对面沟通,充分听取他们对计划的全面看法及期望。只有充分满足这一内部VIP客户群体重要又紧急的管理需求,企业HR管理工作才能真正做到风生水起。
        计划的具体执行过程是HR经理人根据既定计划对各项具体任务的实施进行人力、物力、财力资源以及时间进度方面的统一调配,组织、指导、监控各项工作任务如期顺利推进。在此,对各项工作任务执行情况进行逐月跟踪反馈,并对整体执行方案进行即时调整极为必要,只有这样才能确保既定计划按时、按质、低成本、低隐患地圆满完成。
        当HR管理中重要又紧急的问题逐一得到解决后,HR经理人就会不断赢得掌声和支持。正如案例中Franklin所言:“将来我们……遇到的阻力将会减少很多!”与此同时,对重要但不紧急问题的关注就会逐步成为企业HR管理的重点——这也为HR管理的进一步深化以及HR职能建设的进一步推进提供了契机,使企业的经营发展与HR职能建设融为一体,形成良性循环。
        只有始终关注企业的战略目标和经营成长,始终与企业同呼吸、共命运,HR经理人才能成为企业发展的恒久“推进剂”,在企业价值最大化的基础上不断实现自我价值,真正走出职业困惑的误区。

返回  2011-08-02