人力资源岂能缺乏用心经营？

       人力资源管理与爱情婚姻相通
        熟悉人力资源管理的人大概都会承认，人力资源管理与爱情婚姻其实有很多相通之处。现实中经常有不少夫妻婚前融洽甜蜜，婚后平淡如水的生活却使双方感情迅速降温，经历“七年之痒”后婚姻也走到尽头。所以，人们常说“婚姻是需要经营的”。
       人力资源管理中也有同样的道理。如果企业把员工招聘进来后只管驱使他们干活，除了支付工资以外就对他们不闻不问，这样的企业无疑是失败的。员工对所在企业的情况熟悉后，由于没有后续的兴奋点产生和维系，待到激情消退后，在各种诱因影响下他们就很可能跳槽。案例中的民企明强电子设备公司、外企邦德电子工程公司都存在这种隐患。尽管目前看起来其运行还相安无事，但实际上已经险象环生，从两个企业不断扩大的用工缺口就可预见。
        企业要设法经营人力资源，增强员工的认可与承诺，从招聘阶段开始选拔与企业文化高度符合的人，进入企业后要通过各种方式来强化他们对组织的认同感，将员工的切身利益纳入企业的利益当中，实现员工和企业的共同成长。
        这一切都离不开人力资源部微结构的合力，既能分而击之，又能协同作战形成强大的合力。这也正是案例中Alex的雄心壮志，而事情总不遂人愿，上级领导的不赞同让其难以施展抱负。作为一个希望用心经营人力资源的人力资源经理，Alex该如何面对呢？

        人力资源管理六大板块不可或缺
        一般人力资源管理六大板块就是所谓的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。每一个板块都是人力资源管理的重要构成，每一个板块之间也是环环相扣：如果没有良好的“人力资源规划”，招聘工作就没有目标、没有计划、没有依据，当然不会吸引到合适的人才安排到合适的岗位。如果没有优质的“人力资源规划”与“招聘配置”，培训开发的难度就很大，而培训目标模糊、新进人员基本素质低劣，则培训成本、周期都会提高，且培训后也不一定能符合企业需要。由于“绩效考核”也是依据“人力资源规划”、“人员能力评价”、“人员岗位评价”、“人员贡献评价”、“成果评价”等来进行，所以再好的绩效考核制度，对于没有计划的团队没有任何意义。薪酬福利也是与整体人力资源规划、培训、绩效直接关联。如果前面的五大板块都得到很好执行，劳动关系管理则几乎无事可做，但如果前面五个板块没做好，那就算再好的劳动关系管理也只是忙于亡羊补牢。
        人力资源管理是一个系统管理工具，通过这个工具可以激励员工潜力、满足员工各层次的需要，可以提高工作效率，最终达到双赢状态。但有些企业领导者甚至人力资源从业者喜欢把人力资源管理六大模块分为三六九等来看待，这是一种误区。以明强公司、邦德公司为代表的诸多企业的核心层过于目光短浅。
        人力资源管理六大模块是一个有机整体，各大模块的工作各有侧重点，却不可分割，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，甚至为企业的长远发展带来隐患。
在企业人力资源部的微组织设置上，应当对号入座、分工明确、各司其责。案例中外企邦德电子工程公司人力资源部看似机构、功能、人员齐全，但为何实际运作不灵、效率低下、形同虚设呢？有什么改进的方法吗？

        增设一线人力资源“业务伙伴”
        人力资源组织里通常有两类角色，第一类角色叫Specialist，可翻译成“专员”，包括薪酬专员、培训专员、招聘专员等（更高层级名称便是主管）。他们专注于人力资源的某一职能，主要职责是回答人力资源某一职能的专业问题。第二类角色叫HR Business Partner（也叫HR Generalist、Line HR），可翻译成“业务伙伴”。他们直接面对业务部门的经理和员工，为一线部门及员工提供全面的人力资源服务。为此，他们需要全面了解人力资源工作，能够且必须回答所有关于组织、程序、文化等问题，帮助业务经理建立一个高绩效团队，实现组织的目标。相比于第一类角色的专才特点，这一类角色是通才。任何一个企业中的HR职能都是这两种角色的不同组合，这种组合构成人力资源组织的最小单元。
        很多规模小的公司，由于员工人数不多，业务也比较单一，HR的组织结构通常是在人力资源部经理下面设置若干不同模块的专员（或主管）。在这里，人力资源部经理就承担一线人力资源的第二类角色，他直接面对公司的管理层及员工。为更好地向业务部门提供服务，HR经理需要几位像专员这样第一类角色的员工支持，如薪酬专员、培训专员、招聘专员、人事专员等。但这种稳定的组织结构缺乏规模效应，当企业人员持续增加，或者员工人数不多但业务比较复杂，或者员工人数不多但人员比较分散时，HR经理所要面对的问题日趋复杂，他会发现自己分身乏术。
        为此，人力资源管理机构中就需增加第二类角色，并进行不同的分工。具体来说，可以按照部门分，也可以按地域、产品或服务分。这种结构解放了HR经理的工作，也加强了人力资源部的一线服务力量。需要注意的是，一线人力资源和专员不是上下级关系而是平级关系。各个一线人力资源基于对各自所负责部门或区域的业务理解，会提出各自的人力资源解决方案，由于业务或区域具有不同特点，方案的侧重点也有所不同。例如，负责市场和销售的一线人力资源会更多考虑有效的奖金激励方案，负责制造部门的一线人力资源则更多地去考虑人力成本等。这些需求会传递到人力资源部各专员处，负责薪酬的专员会依据自己独立的判断，提出支持或反对，或者提出其它方案。所有的决策最后都汇集至HR经理，由他作出明确的判断。
       针对邦德公司这种跨国企业的实际情况，Alex需要做的首先是继续与Franklin和老总进行深入沟通交流，从专业的角度让他们意识到人力资源管理的六大板块的具体功能，不可偏废；其次，游说他们为适应企业做大做强的需要，增设HR Business Partner岗位，以更好地指导业务部门的工作，也可以极大地丰富和激活人力资源各模块专员的工作。

        设计内部纵向——横向分工架构
        人力资源的六大模块分模块管理，是目前企业运用最多的分工模式，这种模式能够清晰地划分各组的职责，使人力资源部员工各司其职。但也存在一些问题，如各模块员工成长受限，工作中常常固守本位主义，不能站在企业人力资源全局的角度来发现和解决问题。有鉴于此，已经有HR实务者尝试设计了一个人力资源部内部纵向（模块）——横向（项目）的分工结构，如下图所示：

（备注：“高、中、低”是指项目组与模块分组的关联程度。）

         这种架构方法为：首先用基本的模块区分法进行分组，然后成立若干的项目组（横向），项目组的成员由各模块组的员工组成，项目组要负责本项目的目标推进；这既为人力资源部员工提供良好的成长平台，又使企业内部关键人力资源项目有专门组织负责；同时，此架构为优秀员工提供体现自身价值的平台，因为这个项目组内的每个员工都可以从整个公司人力资源发展的全局角度去看待问题并亲自驾驭一些项目。
       根据邦德公司业务多、分布广的具体情况，Alex完全可以向公司高层请示汇报后，借鉴施行这种方法。