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2023年的疫后反击战这样打
随着国家疫情政策的放开,经济和商业重返工作和生产迫在眉睫。
各行各业的需求正在上升,生产能力正在释放。
许多企业都在思考如何爆炸性增长,如何快速发展领域,如何把失去的一切都拿回来。
但我想说的是,越快乐,你就越需要再想一步。
企业不仅要思考如何在开始时领先,更重要的是,如何不断提高速度,以免在早期阶段落后,在中后期超越弯道。
不要因为开始太努力,导致中途拉伤,后悔退出比赛。
“在我们赢得全胜之前,我们必须解决第一场战斗与下一场战斗的关系,”苏羽将军的战斗指导说。
那么,我对企业当前战略的转变、经营计划的设计、部署的重点有以下三点建议:
第一,盯住机会,守住底线
在疫情反复发生的时期,我多次提到企业要有底线思维和向底线收缩的能力。
主要采用业务重点经营策略,果断关闭和转移无利可图、难利可图的业务,需要投入资源补充竞争力,尽可能量入为出,盈亏平衡。
在当前市场开放时,我认为这一策略仍然适用。
原因是要警惕业务的“倒春寒”。
所谓“春寒”,是指业务和客户之间的“双杀效应”:由于客户质量下降,业绩下降,进而拖累业务盈亏,客户规模被迫缩小,使得原有的发展业务成为问题业务,面临持续亏损或关闭和转移的困境。
其背后的问题是,当市场温暖寒冷,企业开始接受顾客的需求时,放松了对顾客的合理筛选,忽略了业务的毛利和利润底线。
因此,很多商机并没有带来实际的业绩增长,而是涉及到企业的大量资源,甚至使得业务和产品不再关注,导致更多的投资,但也埋下了大量的雷声,现金和支付也被挤压,最终打了一场自我激励的战斗。
所以,企业在思考成长的时候,应该以保持底线为前提,然后重新盘点和选择机会业务。
基于阵地战,围绕一些机会,开展小规模的运动战,尝到甜头再发起冲锋。
我有一个客户,他这样做,现在有机会梳理:
通过SWOT分析模型,找到了SO(机会+优势)和WO(机会+劣势)战略最终将增长机会集中在三个方面:
一是进入金融业,为自己的未来建立增长空间;
二是抓住窗口期,吃掉对手的市场份额,努力布局更多的城市;
三是赢得政府客户,以成熟的产品和较低的成本换取稳定的业绩和现金流。
如果你急于抓住市场,无论他们的核心能力和底线如何,盲目杀死低价抓住客户,回头看他们的供应链,渠道合作伙伴很难支持,利润也很难保证,但是在付款的时候,质量是无法保证的,但是被拖进了更深的泥潭。
所以同时盯着机会,或前提,说要保持自己的底线。
我们必须清楚地了解哪些空间可以调整,哪些空间不能盲目动摇。
既能抓住机遇,又能守住底线,能攻能守才是王道。
第二,盯着一线,保持稳定
业务策略的变化必然会导致组织模式和结构的变化。
当业务集中和收缩时,组织将重点放在稳定的策略上。
在组织结构上,要建立更多的利润中心,严格控制劳动力成本总额;在人力效率方面,标杆行业平均水平,果断完善冗余人员。
然后,当市场复苏时,当企业重新开始关注机遇时,这种稳定的组织结构仍然需要保持,不能急于扩大团队规模,避免给现金流带来太大的压力和风险。
但可以选择加强组织内部流动,推动更多的中后台人员,将产品、售前甚至人力资源和金融纳入一线市场、营销、销售等部门,形成新的作战单位。
让组织从功能性或“小前台、大中后台”的结构逐渐演变为“大前台、小中后台”的结构。
一方面,它可以使前线更加敏捷,更快地响应客户的需求,更智能地签署订单,减少流程和审批造成的成本和时间浪费;另一方面,前线可以独立运营,承担损益,工作更多。
由于每个作战单元的功能相对齐全,通过清晰的会计,可以相互进行赛马,提高一线订单的效率和活力。
同时,结合超额利润分享的激励原则,让每一个真正能够创造业绩的团队真正分享远远超过业绩的股息,实现企业和团队的双赢局面。
不但如此,在目前特殊的增长窗口期,组织的发展与淘汰不能一步一步地依赖于设计与培训。
通过团队裂变,做得好、赚钱的团队,合并绩效差的团队,挤出绩效差的员工,孵化能给自己和企业带来更多绩效的新团队。
只有这样,企业才能在竞争中比别人快一步。
在他的“寒冷”内部演讲中,华为任正非表示,“未来几年不能产生价值和利润的业务应该减少或关闭,人力和物质资源应该集中在主渠道。
”“寺庙小一点,方丈少一点,和尚少一点”,优化人力集中在一线作战单位,优化机关业务等。
为了打好反击战,我们需要更多的有效资源投入到一线和客户身上。
我们必须将有效资源集中在一线市场,同时保持中后台与一线的高效协调。
这时,我们可以避免认为抓住新的商机,迅速扩大组织,但通过组织的精细调整和优化,可以更充分地调动现有团队的凝聚力和生产力。
第三、盯住目标,守住预算
当业务策略和组织阵型从稳步收缩,开始瞄准一线商机时,业绩目标的预期也可以在一定程度上浮动,从保底档位上升到增长档位。
所谓保底档位,是基于企业或业务历史的业绩数据和增长率,同比增长。
比如去年毛利达到3000万,历年平均增长率为10%,那么今年的保底毛利目标可以定为3300万。
增长档位分为两种情况:如果企业发展领先于行业平均水平,可以根据行业和市场的判断设定毛利目标和增长率;如果企业发展落后于行业平均水平,就需要以行业或竞争对手的平均增长水平为目标。
但在目标背后,企业必须检查预算,避免目标未实现,但预算已经耗尽甚至超支。
所以,为了更好地支持业务计划和目标,我们必须坚持预算的两个原则:
“费用与收入一一对应”的原则
也就是说,成本预算的基础必须来自收入预测,避免“拍脑袋”。
从业务的角度来看,我们应该依靠业务计算赢得系统,以赢得业务毛利润目标为起点,计算总成本。
然后,根据每月的行动计划和绩效实现计划,演绎表演成本的投资细节。
从公司的角度来看,虽然不可能100%确定投入是否能带来产出,但基于业务计算赢体系,可以根据业务实际进展分批释放成本预算,从而实现投入产出的灵活控制。
“预算不等于投资”的原则
也就是说,当收入目标达到时,即使费用预算还剩下,也并不意味着钱可以自由控制。
因为,在实际经营过程中,绝大多数业务负责人看不到企业经营的全貌,所以他们对预算的风险意识不如财务和老板。
因此,虽然业务部门仍有预算剩余,但每次支出一点,整个公司的现金流压力就会增加一点。
当当前的经营环境不是特别清晰时,坚持这一原则,利大于弊。
然而,为了避免预算中的“矫枉过正”,导致投资不足,错失商机,消除团队管理的活力。
然后,通过制定超额利润分享机制,团队可以真正承担使用预算的责任和权利。
在团队能够达到企业利润目标的要求的基础上,预算投入完全由团队自己决定。
如果决定不投资,就没有风险。
节省的成本将成为利润,公司和业务将共同分享;如果投资有回报,公司和业务将是双赢的;如果投资没有回报,业务的利润就会减少,这是真金白银的教训。
只有这样,我们才能反思和迭代。
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