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说真话的管理者越来越少,是这样吗?

最近,刘强东在内部控制管理培训会议上批评了一些高管,称“拿PPT那些用谎言愚弄自己的人是骗子。”这意味着一些高管陶醉于一些高管。PPT也有奇怪的词汇,或吹得太乱,但执行得一塌糊涂。

我深有感触。因为,从我在企业和咨询公司工作服务了这么多年的企业家合作伙伴那里,每当我在一线采访管理层的时候,我总能听到类似的事情。“PPT高管”,“慢慢地,人们不愿说实话。”实际上,这种情况在企业经营中是很危险的。

尽管如此PPT这一方法应该改变,但是工具不应该片面地改变。“企业问题背锅侠”。

京东刘强东强调,问题的本质不仅仅在于PPT这一形式(亚马逊美团小米早就用过了)Word替代PPT),但是更深层次地反映了运营中的三个主要问题:

一是产生透明的商业文化

假设每个人都是“铁路警察各管一段”总而言之,每个人都不会对经营结果负责,只是自扫门前的雪,那一定是“多一事不如少一事”看看这个问题,只要没有自己的责任,就不要说话。

而“商业文化透明”这意味着每个人都是这样“经营”每个人都可以把任何问题放在桌面上,谈论主动反应问题,以引导和错误的事情。“经营”更加负责任的态度应该得到表扬,但是那些不说问题或者担心麻烦的态度实际上更加不负责任。

奈飞的经营理念非常强调-“透明文化”。在奈飞,有一套内部机制:在高层内部会议上,有一个名字“开始,停止和继续”的制度。

在这个系统中,每个人都应该告诉他的同事一些他应该开始做的事情,一些他应该停止做的事情,一些他应该继续做好的事情。诚实的必要性就像组织内的波浪一样传播,当高管回到各自的部门,在部门内公布刚刚完成的培训内容时。

这个“开始,停止,继续”本质上,系统是鼓励对方直接诚实地提问,提出不同的意见,帮助恢复。这个系统导致公司文化互相提问,反复迭代成为透明文化,面对面公开提问。说实话,这是一件很自然的事情。

我们提倡的是以运营为重点的透明文化。每个人都以最终的业务结果为导向,诚实地提出问题。“偏听则暗,兼听则明”只有建立透明的商业文化,每个人都坐下来,把问题放在桌面上,每个人都要对最终的商业成果负责和评估,才能实现一个洞。

二、责权没有压实

不要说话,不要说实话,不要问问题,本质上还是“责权利”没有压实。

为什么?

除了销售部门之外,手机产品线的最终运营结果还包括产品部、营销部、物流、售后等部门的合作。因此,责任、权利和最终利益需要在各部门明确划分。

举例来说,最终的产品销售作为评估。KPI另外,产品部门对产品设计、研发、推广效果以及营销单位的推广ROI,精益改进、售后支持等物流运输,各部门都需要围绕最终业务结果明确各自的责任。因此,合作的资源和权利,以及最终的评估都需要逐层实施。

许多企业,如华为小米,在组织一场大的商业战争时,都会抽调各部门的负责人,作为这场战役的负责人“项目经理”压实责任和权利。

相反,如果不把责任和权利放在别人身上,就很容易发生。“人浮于事”,“高高挂起与自己无关”总而言之,最终经营结果的责任和权利并未落在个人身上。为什么要主动提问?

三,没有“持续改进”的机制

我们说细节是魔鬼。操作也是如此。

稻盛认为,持续改进是中小企业成长为大企业的唯一途径。

当他在京瓷公司创业时,他提出“钻研创新”概念。也就是说:不断改进,使明天胜过今天,后天胜过明天。重复同样的工作,但充分发挥创造力,今天尝试,明天尝试,找到更有效的工作方法。即便是单调乏味的工作,只要你继续努力学习,发挥创造力,你也能取得巨大的飞跃。

因此,只有建立“继续改进业务”良好的机制,基于持续改进的共识,管理层可以积极发现操作过程中的问题,提前做好预警,愿意提出问题,说实话。

否则,公司经常出现“议而不决,决而不决,行而不果”当然,很长一段时间以来,没有人愿意实话。

怎样解决刘强东提出的说实话管理者越来越少的问题?

综上所述,通常有以下三种方法:

建立透明的商业文化

以经营结果为导向,建立“透明的商业文化”。

而“商业文化透明”要真正落地,需要两个层次的建设:

第一,文化“透明”

二是经营模式“透明”

首先,文化透明,可以参考奈飞的学习。“完美透明的文化”,让每一个人都愿意提问,畅所欲言,不分上下级,把问题放在桌面上,谈事情,对事情不对人,利他主义。并愿意公开表达不同意见,协助其他队友复习迭代。

奈飞8条文化标准:

我们只招收成人

2:让大家了解企业业务

3:绝对诚实,以获得真正有效的反馈

4:只有事实才能捍卫观点

5:现在开始建立你未来需要的团队

6:员工与岗位的关系不匹配,而是高度匹配

7:按员工带来的价值支付

8:离开时说再见

第二层的“透明”,支持机制。

由于“文化透明”总需要底层的商业模式来支撑,否则就是无缘之木。

稻盛就提出“玻璃般透明的经营原则”。

玻璃透明管理是向员工披露与业务相关的重要信息,实现企业内部业务的透明度。如果所有企业都能从上到下了解企业的经营信息,准确把握组织的经营状况。了解自己对部门的贡献,将更加积极地参与运营,从而实现“全体员工参与经营”。

在公司运营过程中,如果员工能够了解企业的成功运营,掌握企业的经营状况,知道他们和领导团队为实现公司利润做出了多少贡献,那么管理者和员工在工作中就会充满激情。

相反,如果公司不赚钱,赚多少与自己无关,那么就没有动力去思考如何创新,如何提高团队的工作效率,最终可以像马化腾说的那样:“让团队从企业家的角度去思考和行动。”

我们将帮助顾客在实践中建立顾客,“经营会计机制”,通过“全要素核算”,“经营看板”,“经营分析会”建立的方式多种多样“玻璃透明的经营原则”使每一个部门的每一位员工都清楚自己对业务成果的贡献。

真正能落地的“透明的商业文化”,需要从文化和机制的两个层面来支持,相互支持,才能真正实施。如果没有机制支持,仅仅通过企业文化的宣传,仍然很难从根本上改变管理者和员工的内部驱动力。同时,公司领导也需要愿意开放业务信息,最大限度地发挥每个人的作用“事业合伙人”,从而充分激发主观能动性。

压实经营责任制

秦朝统一世界的原因有很多。一般认为最重要的原因是商鞅变法。

那时候,新兴军工地主阶层代表着先进的生产力水平,但是缺乏适当的社会地位,改革破裂了。“贵族世袭”的“世卿世禄制”,出台了“以军功论英雄”的“二十等爵制度”通过军功授爵,让新兴军功地主阶级成为王国伙伴,让秦国成为列国中发现和吸引人才的最佳渠道,充分激活帝国。

 

 

 

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