“要求发工资的人，不适合我们”：这样的公司你会留下吗？

有网友直言：“只是说要求发工资的人不适合我们！”

满屏的职场“黑话”而且，令人恐惧的是，在培训中，公司只单方面表达对员工的期望，却忽略了所谓的期望是否合规合理，更不用说员工的需求和感受了，这似乎是一种不平等的劳动关系。

在这样的公司工作，怎么谈发展！

培训是人力资源管理的重要模块，肩负着人力资源管理的重要模块“育人”的重任。

优秀企业迫切希望通过培训提高员工的综合素质，如补充知识、培训能力，激活员工的自学潜力，以提高企业绩效。

公司好不好，其实看员工培训就明白了。

在各种培训活动中，我们可以清楚地判断和感知公司对员工的态度，真正好的公司把员工当作财富，创造适合员工成长的土壤和文化，这样的公司值得员工依靠和委托。

 

01

看新员工培训，

做好进门“第一关”

网上有一篇文章《西贝员工卧底海底捞万字日记》被疯狂热议。文章中有很大一部分关于海底捞对新员工的培训，将新员工的培训视为公司“头等大事”。

其中一段是这样的：“海底捞的每家店都不直接招聘人员，而是由区人力资源部门负责统一招聘和集中培训。公司将在系统中选择最好的培训师来指导新员工，并让新员工感受到店内的优惠待遇。”

从店长到普通员工，采取各种措施让“感动”传达理念，感动新员工和客户，感动新员工“优待”已成为海底捞特殊的入职培训文化符号。

俗话说：“铁打营盘流水兵。”新员工是公司的新生力量，是特殊的组织成员。

调查显示，员工流失实际上从工作的第一天就埋下了隐患，这或多或少与企业对新员工入职培训的重视有关。

新员工有潜力被公司探索，面对新环境有距离感，担心不被组织接受。

优秀企业将新员工入职培训视为重中之重，高度重视新员工入职培训“第一关”。

在新员工入职培训中，要适当传达企业价值观和核心理念，塑造员工行为标杆，让新员工快速熟悉和融入公司；

而不仅仅是提倡公司的要求和期望，忽视或忽视员工的需求，甚至让员工感到不受尊重，诱发离职的冲动。

 

02

看看在岗继续教育，

愿意投资帮助员工提高

在企业经营管理中，培训工作的经济成本是人力资源管理预算中较大的模块，需要大量的人力、物力和时间，短期内难以看到结果。

基于这种情况，公司对岗位教育的重视程度参差不齐。

有些企业不愿意组织培训，只要求员工不愿意付出；有些企业只是走路，购买购买，购买E-learning课程允许员工自学；有些企业致力于自学；“办”大学，设立商学院，为身定制培训课程，高度重视职工在职教育。

德胜洋楼是苏州的一家小型建筑公司主要员工是农民工，但员工素质像绅士。每年都吸引很多企业参观学习。

得益于企业创始人聂胜哲对员工继续教育的重视。

在几次公开演讲中，他都表示要坚定不移地做“以教育为先”公司，恪信“管理的灵魂是教育”严格把握员工再教育工程。

在德胜，集中采用“一带一捆”师徒制的培养方法。

员工脚踏实地地贯彻工匠精神，授予优秀员工“匠士”学位，培养他们娴熟的专业技能，并实践“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”的价值观。

正是这种值得称赞的在职继续教育，使德胜独树一帜，在没有业务人员的前提下，也占据了行业较大的市场份额。

德鲁克曾说：“组织任务和目的是让普通人做不平凡的事情。”

公司对员工在职教学的重视，可见公司的战略思维和格局。

以短期经济投资换取长期健康发展，通过培训不断提高员工能力和素质，培养一批高素质人才，是公司最宝贵的财富。

 

03

看看培训文化塑造，

主动VS被动

我曾经在一家集团公司工作，负责人力工作。集团有两家规模相近的子公司，他们的HRM他们都很坚强，坚持自己的观点塑造培训文化，明显对抗。

在集团年初的培训规划会上，两人争得脸红耳赤，最后在集团年初，HRD在决策下，允许他们按照自己的观点做培训管理试点工作，历时6个月，用结果言传身教。

结果如下：A公司培训管理：参考员工培训问卷，根据主题分阶段组织培训工作，提前做好培训安排，员工自愿报名，对培训考勤和培训笔记没有严格要求。

B公司培训管理:也参考员工培训问卷。此外，为了保证培训的完整性，增加了其他维度的培训内容，将员工的培训出勤与当期绩效考核挂钩。不参加培训或未提供培训笔记的，本期未发放绩效奖金。

对比半年后的结果，A公司的培训出勤率远低于B公司，但A公司的业绩指标完成率是B公司的1.5倍。

事实证明，公司在塑造培训文化时，应尊重员工的意愿，设计适合员工实际需要的课程，鼓励员工积极参与培训，使培训更有价值。

华为大学执行校长陈海燕曾在演讲中提到，华为大学主要做三件事：继承文化，提高能力，提取知识资产。

可见，优秀的企业，都把文化放在第一位。

塑造员工积极学习的文化，积极转化培训课程的能量，将知识转化为能力，将能力转化为价值贡献，使企业资产不断升值。

 

04

看看培训复盘结果，

行为改变VS应对任务

在《管理常识》一书中，陈春华老师讲了一个培训故事：一家企业找了很多老师上课。课程结果结束后，培训组织者向桃花老师反馈，说其中一位老师的课很差，不能让他再来上课。

然而，令人惊讶的是，老师的训练效果得分很高。问原因，说老师很好，很谦虚，字写得很漂亮，不能打别人的工作。

这似乎是一个笑话，但事实上，它是大多数公司的真实写照。

员工参加培训只是培训“隐形人”状态，刷微博看新闻，人在但心不在，只是处理完成学习任务。

培训组织者将培训效果评价表数据视为差异，认为评分高，培训效果好；企业经理看到培训参与度很高，认为员工喜欢学习。

实则不然，“学以致用是关键”。优秀企业将对培训进行复盘管理，注意培训后员工行为的变化。

及时发现员工岗位能力的不足，积极支持资源，发现人才，提升人才。

随着员工培训后能力和素质的提高，管理者主动将优秀人才放在更合适的位置，发挥人才价值管理的作用，产生积极的人才激励周期，使员工更自动、自发地参与培训和学习。

 

写在最后

公司好不好，看员工培训就明白了。

让员工在培训中学习，在学习中成长，这是企业培训工作的终极问题。

作为管理者，培训应该被视为重要的管理活动，而不是功利主义假设。

只有认真做好培训，才能看到培训的价值，吸引更多的优质人才到企业。

 

 

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